Поговорим о том, что происходит во всех компаниях и что может здорово навредить, — о конфликтах.
Бывает, что конфликты происходят просто потому, что сотрудники — это обычные люди: один не так выразился, другой обиделся, третий не смог обсудить ситуацию, а четвёртый копил в себе обиду и в конечном итоге уволился.
И иногда дело не столько в человеческом факторе, сколько в неправильно выстроенных рабочих процессах.
В статье разберём, почему сломанные процессы приводят к конфликтам сотрудников на работе и что с этим делать руководителям и эйчарам.
Почему возникают конфликты на работе и как их решить
Конфликты на работе не всегда случаются из-за плохих характеров или личных обид. Чаще всего они вырастают из несовпадения интересов, размытых процессов и банального отсутствия общения.
В SuperJob подсчитали, что 36% сотрудников не вывозят споры и увольняются. Каждый пятый конфликт между сотрудниками начинается из-за «токсичного коллеги», а каждый шестой — из-за споров с начальством.
Причины конфликтов могут быть скрыты в глубине рабочих процессов: неясно, кто принимает финальные решения, задачи формулируются на бегу, а роли и зоны ответственности размыты. Добавьте к этому нехватку ресурсов, перегруз, усталость — и на ровном месте вспыхивает конфликт на работе.
Если руководство не обращает на это внимание, коллектив становится напряжённым, что влияет на его продуктивность и приводит к текучке кадров. Поэтому важно не просто тушить конфликты, а понимать, откуда они берутся и как их предотвращать.
Разберём четыре частые причины, которые приводят к конфликтам в организации. А также предложим варианты их решения, чтобы руководители и HR-специалисты знали, как поступать в той или иной спорной ситуации.
Причина конфликтов между сотрудниками №1. Разные цели и приоритеты
Сразу приведём пример: в одной e-commerce компании дизайнерка Аня работает над улучшением пользовательского интерфейса мобильного приложения. Её приоритет — удобство клиента и эстетика. Она тратит время на выверенные отступы, согласование цветов и UX-тестирование.
А фронтенд-разработчик Сергей, отвечающий за реализацию, сфокусирован на скорости релиза: у него горят дедлайны, и он хочет закрыть задачу как можно быстрее. В итоге он вносит изменения «на глаз», не учитывая макеты Ани. Та злится, считает, что её работу обесценивают, и пишет пассивно-агрессивные комментарии в таск-трекере. Сергей считает Аню перфекционисткой, из-за которой всё тормозит.
Почему возник конфликт?
Аня и Сергей работают над одной задачей, но у них разные приоритеты. Аня измеряет успех в пикселях и пользовательском комфорте, Сергей — в сроках и стабильности сборки. Оба правы, но действуют изолированно.
Как решали конфликт?
На ретроспективе команда проговорила разницу в подходах и договорилась на этапе постановки задач прописывать приоритеты: если макет обязательно нужно реализовать точно — это указывается в задаче.
Если возможны отклонения ради скорости — дизайнер должен быть в курсе. Также ввели правило: все спорные правки обсуждаются на созвоне, а не через перепалки в комментариях, чтобы не вызвать конфликт между сотрудниками.
Результат
Через месяц удалось сократить количество доработок после релиза на 25% и снизить общее напряжение в команде.
Причина конфликтов в организации №2. Плохо сформулированные задачи
Большая часть конфликтов на работе не из-за того, что кто-то «не понял», а из-за того, что никто толком не объяснил. Когда задача звучит как «сделай красиво» или «проверь отчёт», каждый сотрудник вкладывает в неё своё понимание. Один — перфекционизм, другой — минимальные требования. В итоге результат не устраивает никого, начинается недовольство и споры, рабочие отношения портятся.
Так, в консалтинговой компании аналитик Лена получила от менеджера Димы задачу: «Подготовить презентацию для клиента на основе данных из Excel». Без уточнений. Лена, не зная деталей, собрала 30 слайдов с подробной аналитикой. Дима ожидал 5 лаконичных слайдов с визуализациями для директора.
На встрече Дима резко критикует Лену за «перегруз», Лена обижается — ей не объяснили формат. Она считает, что старалась, а её работу обесценили. Дима уверен, что Лена не умеет слушать и работает в стол. В итоге — конфликт на работе.
Почему возник конфликт?
У задачи не было формата, цели, аудитории и ожидаемого результата. Оба сотрудника действовали добросовестно, но их «картины мира» не совпали. Конфликт стал следствием туманных формулировок и отсутствия уточняющих вопросов.
Как решили проблему?
Внедрили правило: задачи в таск-трекере должны содержать цель, формат результата, дедлайн, ссылку на материалы и контакт для уточнений.
Результат
За месяц уровень доработок снизился на 40%, а сотрудники стали реже «ругаться» в комментариях и чатах.
Причина конфликтов на работе №3. Неопределённые роли
Если в команде нет чёткого распределения ролей, то задача кочует от одного сотрудника к другому, потому что каждый пытается переложить на другого ответственность за неё или искренне не понимает, почему он должен её делать.
Так, в диджитал-компании SETTERS на этапе роста регулярно происходили конфликты между сотрудниками: копирайтерами и дизайнерскими командами. Они не могли договориться, кто вставляет текст в макет, кто согласовывает правки, кто должен «гнать клиента».
Как решили конфликт?
Создали чек-листы по ролям на каждый тип задачи (лендинг, рассылка, презентация).
Результат
После внедрения чек-листов количество конфликтных ситуаций снизилось вдвое.
Что ещё можно сделать
- Перед стартом задачи чётко проговорите роли и зону ответственности каждого участника. Лучше письменно.
- Используйте таск-трекеры с назначением ответственных и чек-листами.
- В командах без жёсткой иерархии (например, в проектных) назначайте ответственного за итог. Храните должностные инструкции, зоны ответственности и регламенты по процессам на общей платформе. Например, в базе знаний Minerva Knowledge, где сотрудники всегда могут увидеть, кто за что отвечает — без догадок и домыслов.
А если вам нужно уменьшить количество конфликтов в организации, ускорить онбординг и адаптацию новичков, а также внедрить в компанию систематическое обучение сотрудников, чтобы скорость их работы росла вместе с бизнес-показателями, то откройте для себя Minerva Learn.
Загрузив обучающий курс, вы с лёгкостью сможете отслеживать прогресс каждого ученика или оценить результат компании в целом. При этом обучение не будет скучным — оно предусматривает игровые механики, получение баллов и наград за успешное прохождение курса.
Причина конфликтов между сотрудниками №4. Нехватка ресурсов
Даже самые сплочённые команды начинают трещать по швам, когда сталкиваются с нехваткой ресурсов. Нет нужных инструментов, лицензий, времени или людей — и вот уже коллеги ссорятся из-за мелочей, перекладывают вину, работают на износ и при этом раздражаются друг на друга.
Так, в финтех-компании один из продакт-менеджеров выяснил, что команда из-за отсутствия нужного API-интегратора тратит на обходные решения по 2–3 часа в неделю.
Как решали конфликт на работе?
Замерили время, которое сотрудник тратит на поиск альтернативного решения, обсудили это на митинге и выделили бюджет на платный инструмент.
Результат
Уже через месяц сократили время на ручные действия на 40%. Конфликтов между командами стало меньше: теперь каждый знал, что у него есть всё нужное для выполнения задачи, или понимал, где запрашивать помощь.
Что ещё можно сделать
- Проверьте, какие ресурсы (инструменты, лицензии, люди, доступы) действительно нужны сотрудникам. Не по предположениям, а по факту.
- Уточняйте: с какими ограничениями работает команда? Где они «вытягивают» за счёт личных усилий?
- Введите понятный процесс: как запрашивать новый ресурс, где фиксируются согласования, кто принимает решения.
- Оцифруйте проблемы: сколько времени и денег теряется из-за отсутствия конкретного ресурса. Это весомее эмоций.
Кто с кем спорит на работе и как с этим быть
А теперь разберём примеры конфликтов, которые могут возникнуть между разными уровнями сотрудников, а также подскажем HR-менеджерам и руководителям, что делать в этих ситуациях.
Конфликт №1. Руководитель VS Сотрудники
В IT-компании разработчик Андрей просит у руководителя выделить пару дней на обучение тому, как работать в новой библиотеке — она поможет ускорить разработку и улучшит читаемость кода.
Руководитель отказывает: «Сейчас не до этого, у нас релиз на носу». Андрей воспринимает отказ как личное недоверие и отсутствие интереса к профессиональному росту команды. В ответ он начинает работать «по минимуму», теряет инициативу и дистанцируется от коллектива.
Почему так происходит?
Конфликт между руководителем и сотрудником возникает из-за разных приоритетов. Начальнику в первую очередь нужно решить текущие бизнес-задачи компании, а подчинённый нацелен на личную перспективу и профессиональный рост.
Что делать руководителю
- Поговорите с сотрудником, выясните, чему именно он хочет научиться и как это повлияет на продукт.
- Признайте важность обучения, даже если прямо сейчас нет времени. Согласуйте дату, когда это станет возможным, и зафиксируйте договорённость.
- Если обучение действительно полезно, найдите способ встроить его в рабочий процесс. Например, выделить 1–2 часа в день в течение недели.
- Поясните, почему в моменте отказали. Даже простое: «У нас сейчас дедлайн, но давай вернёмся к теме через две недели» — работает лучше, чем сухое «нет».
Конфликт №2. Сотрудник VS Сотрудник
В отделе клиентской поддержки работают Света и Марат. Света — перфекционист, всегда старается закрывать обращения на 110%, часто берёт задачи других, потому что «так быстрее».
Марат работает по инструкции: вежливо, вовремя, но без лишнего энтузиазма. Света раздражается: ей кажется, что Марат — безразличный лентяй. Марат в ответ считает Свету выскочкой и «самоназначенным лидером». Несколько раз они конфликтовали в общем чате, команда напряжена, руководитель — в замешательстве.
Почему возник конфликт между сотрудниками?
Разная рабочая этика, ожидания и уровень включённости. Света сгорает от того, что «тащит» на себе слишком много. Марат раздражается из-за давления и скрытых упрёков. Но главное — задачи и нагрузка распределяются хаотично, без прозрачной системы. Нет понимания, кто за что отвечает и в каком объёме. В условиях перегруза это быстро превращается во взаимные обвинения.
Как решить проблему
- Проведите индивидуальные разговоры. Пусть каждый сотрудник расскажет, как он видит ситуацию.
- Проверьте нагрузку: кто какие задачи выполняет, сколько времени на них уходит.
- Распределите задачи прозрачно, с учётом сильных сторон сотрудника и объёма. Зафиксируйте это письменно.
- Обсудите с командой, зачем им перерабатывать, стоит ли «геройствовать» и кто в итоге отвечает за результат.
Конфликт №3. Руководитель VS Руководитель
В финтех-компании возник конфликт между отделами маркетинга и разработки, который тормозил релиз на три недели.
Маркетинг продал клиентам новую фичу, запланировал запуск и уже подготовил кампанию. Разработка считает, что выпускать фичу опасно: в коде остались баги, есть долги по техдолгу. Антон настаивает: «Клиенты ждут, у нас дедлайны!», Ирина парирует: «Если выпустим криво — получим шквал жалоб и откатов». Каждый считает себя правым.
Руководители отделов — Ирина и Антон — не могут договориться. Команда в замешательстве, релиз стоит, возникает конфликт на работе.
Почему возник конфликт между руководителями?
Руководители по-разному смотрят на требования к продукту: одни делают акцент на качестве, другим нужны новые фишки, чтобы привлекать клиентов. А принять финальное решение некому: оба руководители, и неясно, чьё решение весомее.
Как решили проблему?
Чтобы решить конфликт между руководителями, CEO ввёл практику «продуктовых диалогов» — встреч, где участвуют продакт и маркетинг. Решения теперь принимаются по принципу:
- Приоритет клиентского опыта.
- Оценка рисков.
- Финальное слово за продакт-директором.
Конфликтов стало меньше, коммуникация — быстрее.
Что ещё делать вышестоящему руководителю или CEO
- Назначьте финального ответственного за продуктовые решения — иначе конфликты между равными будут тормозить работу.
- Введите единый критерий приоритизации, например, через модель RICE, Kano или Customer Satisfaction Score.
- Создайте площадку для встреч ключевых руководителей — формат синхронизации, а не «перетягивания каната».
- Зафиксируйте приоритеты в стратегии, например, «качество > скорость» или «MVP — в срок, доработка — итеративно».
Конфликт №4. Сотрудник VS Коллектив
В команде тестировщиков работает Федя. Он игнорирует регламенты, делает всё по-своему и тестирует новые методики. Коллегам такой подход не нравится. Они хотят работать «по старинке» и всячески избегают Федю, который считает, что команда тормозит развитие компании. В итоге между сотрудниками возникает конфликт.
Почему так происходит?
Команда держится за привычные процессы, Федя — за инновации. Вместо диалога — борьба позиций. Коллектив воспринимает инициативу как угрозу, Федя — критику как сопротивление прогрессу. Руководитель не обозначил рамки экспериментов и не помог договориться. В итоге команда фрагментируется, начинаются открытые и скрытые конфликты.
Как решили конфликт?
В компании провели эксперимент: выделили две подгруппы тестировщиков: одна работала по старой схеме, вторая — по методике Феди.
Результат
Через месяц сравнили показатели. Новая методика увеличила скорость нахождения багов на 18%, и её внедрили в команду целиком.
Как ещё HR и руководителю не усугубить конфликт на работе:
- Не становитесь судьёй, станьте фасилитатором: соберите команду и дайте высказаться обеим сторонам.
- Уточните, есть ли у инициатив сотрудника потенциал пользы. Если да — протестируйте в безопасных условиях.
- Введите правило: новые идеи обсуждаются до внедрения, фиксируются условия теста и критерии успеха.
- Проверьте, как команда адаптирует изменения: не все готовы к переменам одинаково быстро — это нормально.
- Поддержите сотрудника, но помогите ему встроиться: иногда инициаторы не осознают, что в команде важна не только эффективность, но и согласованность.
Конфликт №5. Отдел VS Отдел
У каждого подразделения свои задачи, метрики и приоритеты. Продажи хотят как можно быстрее привлечь клиентов, бухгалтерия — соблюсти юридические формальности. Маркетинг стремится к креативу, а IT — к стабильности.
В результате возникает конфликт на работе: каждый тянет одеяло на себя, и команда забывает, что вообще-то играет за одну сторону.
Так, в одной телеком-компании один из крупнейших клиентов не мог подписать договор в течение двух недель. Отдел продаж обещал подключение «завтра», отдел юридического сопровождения тормозил запуск, ожидая подписи всех бумаг. Конфликт между отделами привёл к тому, что клиент ушёл к конкуренту.
И это не редкость: эксперты подсчитали, что некачественная коммуникация между коллегами и отделами наносит бизнесу ущерб, российские компании теряют из-за этого до 8,7 триллиона рублей в год.
Как решили проблему?
Руководство внедрило межфункциональные встречи раз в неделю и согласовало чек-листы запуска клиента, где учитывались потребности всех отделов.
Результат
Через два месяца процент просроченных подключений снизился на 40%.
Как еще избежать конфликтов между сотрудниками
Задача руководителя — синхронизировать команды. Один из способов — регулярные созвоны, где представители разных отделов обсуждают спорные задачи и смотрят на них с позиции общей цели. Важно не просто договориться, а зафиксировать общие правила в виде регламентов или чек-листов.
Например, клиент официально включается в операционные процессы (и получает доступ к продукту или команде) только после подписания договора. До этого этапа он, конечно, ведётся в CRM как лид или сделка. Но если договор ещё не подписан, а работу уже нужно начать, возможен параллельный сценарий: клиент получает временный доступ с определённым статусом в CRM.
Важно: не надо надеяться, что отделы «договорятся сами». Даже в зрелых командах без общей цели каждый начнёт защищать свои KPI, а не интересы бизнеса.
Как предотвращать конфликты на работе
Нет единого волшебного инструмента, который способен полностью предотвратить конфликты между сотрудниками. Но есть действия, которые можно предпринять, чтобы свести их к минимуму.
Подотчётность. Подотчётность начинается с прозрачности. Когда у сотрудников есть чёткое понимание своих задач, сроков и точек опоры, конфликты и недопонимания отходят на второй план. Но это возможно только при условии, что информация доступна и систематизирована.
С этим помогает Minerva Knowledge — база знаний, где хранятся все инструкции, регламенты, отчёты и статьи. Каждый сотрудник знает, где искать ответы, а руководитель — что все действуют по единым правилам.
А система подотчётности поможет ориентироваться сотруднику не только в самих документах, но и понять, перед кем он отвечает за результат.
Распределение ролей. Часто конфликты в организации возникают, потому что непонятно, кто принимает финальное решение: руководитель разработки или маркетинга, а может, кто-то выше? Роли должны быть чётко распределены.
Общение с руководителем. Важно, чтобы не только руководители могли обращаться к подчинённым, но и сотрудники приходили к ним с предложением или проблемой. Когда коллеги чувствуют, что руководитель готов их выслушать, они меньше себя накручивают.
Общение с командой. Полезно встречаться с сотрудниками и узнавать, всё ли у них в порядке, нет ли конфликтов на работе. Делать это могут HR-специалисты или менеджеры. На общих встречах полезно напоминать о целях и задачах компании, на встречах тет-а-тет — узнавать, нет ли проблем, о которых сотрудники боятся говорить при всех.
Решение конфликтов между сотрудниками. Если конфликт уже случился, не стоит делать вид, что всё в порядке. Лучше вынести ситуацию на обсуждение и постараться найти решение.
Обучение. Решение конфликтов на работе — это навык, которым можно овладеть. Вы не можете заставить сотрудников читать книги по управлению конфликтами, если они этого не хотят. Но можете, например, провести тренинг. На него стоит потратиться, если конфликты в компании происходят часто.
Другой вариант — выделить на собрании время на обсуждение стратегий, как разрешать конфликты. Попросите коллег заранее подготовиться и устройте «тренинг» самостоятельно.
Бывают ли конфликты на работе полезны?
Бывают, и ещё как. Конфликты между сотрудниками подсвечивают так называемые «слепые зоны» — показывают, где сломалось и что нужно починить.
Допустим, ситуация: руководитель отдела сам правит макеты дизайнеров, но не объясняет причину. Сотрудники злятся, не понимают, что от них хотят. На собрании один из дизайнеров, наконец, спрашивает руководителя.
Выясняется, что руководитель не хотел «обижать» коллег правками и исправлял сам. Чтобы изменить ситуацию, руководитель обещает давать обратную связь. Дизайнеры начинают исправлять макеты самостоятельно и учиться. У руководителя появляется время, которое он может посвятить более важным делам. В этом примере конфликт на работе помогает сотрудникам овладеть новыми навыками.
Другой пример — сотрудники часто срывают дедлайны. Если так делает не один сотрудник, а сразу несколько, стоит проверить — может быть, им ставят нереалистичные сроки. Здесь конфликт указывает на проблему.
Ещё конфликты могут показывать, что в коллективе нечётко распределены обязанности, не хватает бюджета или поддержки руководства. Если в компании что-то не так, конфликт это выявит. И вы сможете починить поломку, если обратите внимание.
Главное о конфликтах на работе
Конфликты на работе неизбежны. Причиной может быть как плохое настроение одного из сотрудников, так и сломанные процессы. С плохим настроением сделать ничего нельзя, а с процессами — можно.
Конфликты не стоит замалчивать. Это как снежный ком: если вовремя не обратить внимание, последствия могут быть печальными. Например, уволится ключевой сотрудник, и проект не получится сдать в срок.
Если конфликт случился, поговорите с сотрудниками и руководителями отделов, узнайте у них, что происходит. Проверьте, а не сломались ли процессы в компании. Соотнесите происходящее с целями компании и примите решение.
Конфликты полезны, поскольку помогают увидеть «слепые зоны» — где и что в организации работает не по установленным регламентам.
Чтобы предотвратить конфликты, следите за процессами: задачами, обязанностями, сроками. Запрашивайте у сотрудников обратную связь и вкладывайтесь в обучение. Один тренинг по управлению конфликтами может сэкономить время и деньги компании.
