Представьте: компания создаёт CRM-систему для логистики. У неё есть стратегическая цель — за три года увеличить долю рынка на 20%. Чтобы её достичь, команда работает и тратит много денег: добавляет новые функции и модули, запускает блог, чтобы повысить продажи.
Со стороны всё выглядит правильно: компания улучшает продукт и рассказывает о нём. Ещё три года такой работы — и цель достигнута. Но если оценивать трезво, может оказаться по-другому.
Одно дело создать задачи, а другое — адекватно их оценить: соответствуют ли они стратегии, сколько ресурсов потребуют и действительно ли нужны. Для этого используют портфель проектов. Этот подход объединяет все инициативы компании в единую систему, которая двигает компанию к долгосрочной цели.
Со стороны всё выглядит правильно: компания улучшает продукт и рассказывает о нём. Ещё три года такой работы — и цель достигнута. Но если оценивать трезво, может оказаться по-другому.
Одно дело создать задачи, а другое — адекватно их оценить: соответствуют ли они стратегии, сколько ресурсов потребуют и действительно ли нужны. Для этого используют портфель проектов. Этот подход объединяет все инициативы компании в единую систему, которая двигает компанию к долгосрочной цели.
Поговорили с экспертом и рассказываем, как начать работу с портфелем проектов и какие инструменты для этого использовать.
Денис Кучеров
директор проектов Minerva Result
Как устроено управление портфелем проектов
Это похоже на инвестиции с небольшим бюджетом: чтобы получить максимальную отдачу, нужно тщательно оценить риски и потенциал каждого вложения. В нашем случае такими «инвестициями» будут инициативы внутри компании, а целью — выполнение стратегических задач.
Разберёмся, в чём заключается портфельное управление.
Каждый проект — это шаг к стратегической цели. Если он не приближает к ней или не приносит значимых результатов, его лучше изменить или закрыть. Это помогает сосредоточиться на приоритетах: увеличении прибыли, улучшении продукта или повышении эффективности процессов — а не тратить ресурсы на задачи без ощутимой пользы.
Разберёмся, в чём заключается портфельное управление.
Каждый проект — это шаг к стратегической цели. Если он не приближает к ней или не приносит значимых результатов, его лучше изменить или закрыть. Это помогает сосредоточиться на приоритетах: увеличении прибыли, улучшении продукта или повышении эффективности процессов — а не тратить ресурсы на задачи без ощутимой пользы.
Вернёмся к компании, которая создаёт CRM и хочет увеличить долю рынка. Когда портфельного подхода нет, менеджер развивает проекты без чёткой логики. Так он может подумать: «Добавим ИИ-ассистента, который сам формирует отчёты, — это будет нашей фишкой».
Портфель проектов пропускает все идеи через один фильтр: «Как это поможет достичь цели компании?» В нашем случае менеджер может задуматься о том, действительно ли ИИ-ассистент сделает продукт популярнее. Для большинства пользователей важнее, чтобы у системы был простой и удобный дизайн, а не куча функций. Значит, лучше инвестировать в повышение юзабилити — именно это увеличит продажи и долю рынка.
Не фокусироваться на одном проекте, а оценивать всё сразу. Обычно проекты не сравнивают между собой. Они как будто существуют в вакууме: у каждого свой бюджет и KPI. Портфель же помогает посмотреть на все инициативы сразу — сопоставить их по объёму работ, расходам и ожидаемым результатам и выбрать тот, который быстрее и с меньшими затратами приведёт к бизнес-цели.
Портфель проектов пропускает все идеи через один фильтр: «Как это поможет достичь цели компании?» В нашем случае менеджер может задуматься о том, действительно ли ИИ-ассистент сделает продукт популярнее. Для большинства пользователей важнее, чтобы у системы был простой и удобный дизайн, а не куча функций. Значит, лучше инвестировать в повышение юзабилити — именно это увеличит продажи и долю рынка.
Не фокусироваться на одном проекте, а оценивать всё сразу. Обычно проекты не сравнивают между собой. Они как будто существуют в вакууме: у каждого свой бюджет и KPI. Портфель же помогает посмотреть на все инициативы сразу — сопоставить их по объёму работ, расходам и ожидаемым результатам и выбрать тот, который быстрее и с меньшими затратами приведёт к бизнес-цели.
С управлением рисками действует тот же принцип. Проекты компании часто пересекаются — например, их выполняет одна команда. Задержка в одном из них может повлиять на сроки другого. Портфельный подход позволяет учитывать такие зависимости, анализируя проекты в целом, а не по отдельности.
Давайте разберёмся, как выглядит работа с портфелем — от отбора проектов до их запуска и контроля.
Давайте разберёмся, как выглядит работа с портфелем — от отбора проектов до их запуска и контроля.
Что включает жизненный цикл портфеля проектов
Цикл портфеля проектов — это последовательность этапов, которая структурирует работу над инициативами.
Первый этап — формирование портфеля. Он начинается с отбора проектов, которые подходят компании. Сначала оценивают, насколько идея соответствует стратегическим целям и помогает их достичь. Затем проверяют ресурсы: хватит ли для проекта денег, людей и времени. Дальше оценивают рентабельность: считают, сколько времени и ресурсов потребуется, и сравнивают это с ожидаемой выгодой. Если проект отвечает обоим критериям и оправдывает вложения, его включают в портфель.
Первый этап — формирование портфеля. Он начинается с отбора проектов, которые подходят компании. Сначала оценивают, насколько идея соответствует стратегическим целям и помогает их достичь. Затем проверяют ресурсы: хватит ли для проекта денег, людей и времени. Дальше оценивают рентабельность: считают, сколько времени и ресурсов потребуется, и сравнивают это с ожидаемой выгодой. Если проект отвечает обоим критериям и оправдывает вложения, его включают в портфель.
Второй этап — планирование. Руководитель распределяет задачи, подбирает исполнителей, устанавливает сроки и рассчитывает бюджеты.
Здесь могут проявиться проблемы, которые раньше не заметили, например, нехватка людей или средств. В таких ситуациях находят решение: временно откладывают менее важные проекты, привлекают дополнительные силы, например, новых специалистов или подрядчиков.
Здесь могут проявиться проблемы, которые раньше не заметили, например, нехватка людей или средств. В таких ситуациях находят решение: временно откладывают менее важные проекты, привлекают дополнительные силы, например, новых специалистов или подрядчиков.
Третий этап — выполнение. Компания запускает проекты, а менеджер начинает контролировать процесс. Его задача — следить за соблюдением сроков и бюджета и качеством выполнения задач, а ещё минимизировать риски.
Теперь разберёмся подробнее, как действовать на каждом этапе цикла.
Теперь разберёмся подробнее, как действовать на каждом этапе цикла.
Формирование портфеля проектов
Собрать портфель можно с помощью двух базовых инструментов.
«Паспорт проекта». Это короткий питч с ключевой информацией: цели, задачи, объём работ и необходимые специалисты. Он помогает быстро оценить проект и понять, стоит ли его запускать. Паспорта удобно сравнивать, потому что они содержат только самое важное.
Например, так может выглядеть паспорт проекта «Блог с кейсами»:
«Паспорта» и другую важную информацию о проектах удобно хранить в Minerva Knowledge. Все материалы: инструкции, документы и описания процессов — собраны в одном месте с быстрым поиском.
«Паспорт проекта». Это короткий питч с ключевой информацией: цели, задачи, объём работ и необходимые специалисты. Он помогает быстро оценить проект и понять, стоит ли его запускать. Паспорта удобно сравнивать, потому что они содержат только самое важное.
Например, так может выглядеть паспорт проекта «Блог с кейсами»:
- Цель: повысить узнаваемость компании и привлечь новых клиентов.
- Задачи: исследовать аудиторию и блоги конкурентов, нанять пишущего редактора, разработать с ним редакционные процессы, создать фирменный стиль иллюстраций, оптимизировать статьи под SEO.
- Объём: выпускать по три кейса в месяц, оптимизированных под поисковую выдачу.
- Необходимые специалисты: пишущий редактор, корректор, дизайнер-иллюстратор, SEO-специалист.
- Проджект-менеджер: ответственный за проект.
- Сроки проекта и план-график.
- Планируемый бюджет.
- Риски.
«Паспорта» и другую важную информацию о проектах удобно хранить в Minerva Knowledge. Все материалы: инструкции, документы и описания процессов — собраны в одном месте с быстрым поиском.
SWOT-анализ. Этот метод помогает объективно оценить проект. Анализ строится по четырём критериям:
Все результаты вносятся в SWOT-матрицу, которая наглядно показывает плюсы и минусы проекта.
- Strengths (сильные стороны): внутренние преимущества проекта. Например, уникальные функции, опыт команды или положительная репутация среди клиентов.
- Weaknesses (слабые стороны): внутренние ограничения, которые мешают развитию. Это могут быть нехватка ресурсов, неэффективные процессы или негативная обратная связь.
- Opportunities(возможности): внешние факторы, которые можно использовать. Например, рост интереса к продукту, новые технологии или изменения на рынке.
- Threats (угрозы): риски, которые могут помешать успеху. К примеру, действия конкурентов, экономическая нестабильность, правовые ограничения или снижение спроса.
Все результаты вносятся в SWOT-матрицу, которая наглядно показывает плюсы и минусы проекта.
Пример SWOT-матрицы для проекта «Запуск блога с кейсами»
Планирование портфеля проектов
Одна из сложных задач при управлении портфелем проектов — учитывать особенности всех инициатив сразу: ограничения, нужные ресурсы, сроки. Это похоже на сложный трюк, где приходится жонглировать мячами, стоя на моноколесе, — одна ошибка может нарушить весь баланс.
Есть два шага, которые помогут разобраться с таким объёмом информации.
Шаг 1. Использовать иерархическую структуру работ. Этот метод помогает раздробить большие задачи на маленькие конкретные шаги. Например, так может выглядеть структура для создания сайта.
Проект: создать лендинг.
Разбивать их можно до бесконечности, но важно остановиться на уровне, который позволяет адекватно оценить объём работы.
Шаг 2. Проанализировать задачи. После дробления задач мы сможем увидеть этапы проекта. Теперь важно проанализировать их: насколько они трудоёмкие, какие будут исполнители и какие существуют зависимости.
Возьмём задачу «сделать прототип лендинга». Мы определяем исполнителя и понимаем, что он будет занят и на других проектах. Эту зависимость можно визуализировать и проконтролировать с помощью диаграммы Ганта.
Шаг 3. Визуализировать задачи на диаграмме Ганта. Это наглядный график работ по нескольким проектам. На нём можно увидеть, какие задачи сейчас в работе, кто ими занимается и сколько на них отведено времени.
Вот пример диаграммы для двух разных проектов.
Есть два шага, которые помогут разобраться с таким объёмом информации.
Шаг 1. Использовать иерархическую структуру работ. Этот метод помогает раздробить большие задачи на маленькие конкретные шаги. Например, так может выглядеть структура для создания сайта.
Проект: создать лендинг.
- Задача: подготовить оформление лендинга.
- Подзадача: создать макет.
- Подподзадача: сделать прототип.
Разбивать их можно до бесконечности, но важно остановиться на уровне, который позволяет адекватно оценить объём работы.
Шаг 2. Проанализировать задачи. После дробления задач мы сможем увидеть этапы проекта. Теперь важно проанализировать их: насколько они трудоёмкие, какие будут исполнители и какие существуют зависимости.
Возьмём задачу «сделать прототип лендинга». Мы определяем исполнителя и понимаем, что он будет занят и на других проектах. Эту зависимость можно визуализировать и проконтролировать с помощью диаграммы Ганта.
Шаг 3. Визуализировать задачи на диаграмме Ганта. Это наглядный график работ по нескольким проектам. На нём можно увидеть, какие задачи сейчас в работе, кто ими занимается и сколько на них отведено времени.
Вот пример диаграммы для двух разных проектов.
Диаграмма визуально показывает, как проекты и подзадачи связаны между собой. Одни могут выполняться параллельно, потому что у них разные исполнители. Например, задачи «подготовить прототип лендинга» и «найм и поиск редактора».
Другие, наоборот, начинаются только тогда, когда закрыта предыдущая. На диаграмме так связаны «найм и поиск редактора» и «разработка редакционных процессов».
Чтобы следить за такими связями было ещё легче, каждой задаче дают свой порядковый номер — ID. Он помогает понять, какая задача от какой зависит — эту информацию хранят в столбце «ID предшествующей задачи».
Другие, наоборот, начинаются только тогда, когда закрыта предыдущая. На диаграмме так связаны «найм и поиск редактора» и «разработка редакционных процессов».
Чтобы следить за такими связями было ещё легче, каждой задаче дают свой порядковый номер — ID. Он помогает понять, какая задача от какой зависит — эту информацию хранят в столбце «ID предшествующей задачи».
Выполнение портфеля проектов
Даже за одним проектом бывает непросто уследить, а при управлении портфелем нужно контролировать сразу несколько. Для этого понадобится система, которая поможет вовремя узнавать о всех проблемах и отклонениях от плана. Рассказываем, как её наладить.
Определите ключевые показатели. По ним можно оценивать успехи каждого проекта. Чтобы их сформулировать, используйте два источника — цель проекта и критические факторы.
Регулярно проверяйте статусы. Лучше выделить конкретный день для отчётов. Например, каждый понедельник ответственный сотрудник рассказывает, какие задачи закрыли, какие планируются и кто их будет выполнять, какие проблемы возникли и как их будут решать.
Так работа становится менее хаотичной: можно увидеть проблему на раннем этапе, когда ещё можно перенести срок или поменять исполнителя. При этом периодичность и форма отчётов может меняться в зависимости от проекта. Где-то нужны короткие сообщения о статусе раз в три дня, где-то — еженедельные созвоны.
Используйте канбан-доску. Она показывает, на каком этапе находится каждая задача. Обычно доска делится на несколько колонок, отражающих статусы выполнения. В классическом варианте их четыре: «Сделать», «В работе», «Сделано», «Завершено». Карточки с задачами перемещаются между колонками в зависимости от текущего этапа. Выглядит это так:
Определите ключевые показатели. По ним можно оценивать успехи каждого проекта. Чтобы их сформулировать, используйте два источника — цель проекта и критические факторы.
- Цель проекта — это «база». Стоит с ней определиться — и моментально появляются критерии успеха. Допустим, компания делает лендинг, чтобы увеличить продажи продукта. Опираясь на эту цель, можно сформулировать конкретные и измеримые метрики: количество рабочих часов, которые тратят исполнители, процент выполнения дизайн-макета, количество завершённых блоков вёрстки, скорость загрузки страницы на тестовом сервере.
- Критические факторы — это условия, без которых проект не достигнет целей. Например, одно из них — выполнение работы в срок. В этом случае ключевыми показателями будут: отклонение от графика работ в днях, соблюдение бюджета, количество правок по результатам тестирования, время отклика команды на запросы заказчика. Если они выходят за допустимые рамки, то возникает риск срыва дедлайнов.
Регулярно проверяйте статусы. Лучше выделить конкретный день для отчётов. Например, каждый понедельник ответственный сотрудник рассказывает, какие задачи закрыли, какие планируются и кто их будет выполнять, какие проблемы возникли и как их будут решать.
Так работа становится менее хаотичной: можно увидеть проблему на раннем этапе, когда ещё можно перенести срок или поменять исполнителя. При этом периодичность и форма отчётов может меняться в зависимости от проекта. Где-то нужны короткие сообщения о статусе раз в три дня, где-то — еженедельные созвоны.
Используйте канбан-доску. Она показывает, на каком этапе находится каждая задача. Обычно доска делится на несколько колонок, отражающих статусы выполнения. В классическом варианте их четыре: «Сделать», «В работе», «Сделано», «Завершено». Карточки с задачами перемещаются между колонками в зависимости от текущего этапа. Выглядит это так:
На доске удобно мониторить не только маленькие задачи. Вместо классических четырёх колонок можно показывать жизненный цикл портфеля проектов.
В этой версии доски показывают не статус задачи, а этап выполнения проекта
Как управлять рисками?
В портфеле проекты взаимосвязаны, поэтому сбои в одном могут вызвать проблемы в других. Например, если какая-то команда выходит за рамки бюджета, то их коллегам останется меньше денег.
Поэтому в управлении портфелем проектов важно менеджерить риски. Если не предупредить проблему, из-за неё появятся ещё несколько — но уже в других местах. Вот два шага, которые помогут этого избежать.
Шаг 1. Определить, какие проблемы могут возникнуть. На этом этапе важно провести короткие интервью с проджект-менеджерами. Цель — собрать список возможных рисков и проблем для каждого проекта в портфеле.
Шаг 2. Понять причины проблем. Для этого можно использовать диаграмму Исикавы. Это инструмент помогает выявить возможные причины дефектов в процессе и структурировать их в виде схемы.
Поэтому в управлении портфелем проектов важно менеджерить риски. Если не предупредить проблему, из-за неё появятся ещё несколько — но уже в других местах. Вот два шага, которые помогут этого избежать.
Шаг 1. Определить, какие проблемы могут возникнуть. На этом этапе важно провести короткие интервью с проджект-менеджерами. Цель — собрать список возможных рисков и проблем для каждого проекта в портфеле.
Шаг 2. Понять причины проблем. Для этого можно использовать диаграмму Исикавы. Это инструмент помогает выявить возможные причины дефектов в процессе и структурировать их в виде схемы.
Такой разбор «по косточкам» помогает найти реальный источник проблемы. Например, мы поговорили с одним из проджект-менеджеров и поняли, что наш блог с кейсами может не окупиться. Посмотрим, как можно разобрать этот риск на диаграмме.
Когда мы доберёмся до небольших подпричин, то сможем заняться менеджментом рисков на их уровне. Например, упростить процесс написания статей, чтобы избежать дорогого выпуска, а в результате — убыточной работы блога.
Что стоит запомнить об управлении портфелем проектов
- Цель портфеля проектов — заставить все инициативы «работать» на стратегическую цель компании.
- Управление портфелем включает три этапа: формирование, планирование и выполнение. Это называется жизненным циклом.
- Для формирования портфеля можно использовать такие инструменты, как «паспорта проектов» и SWOT-анализ, которые помогут выбрать ключевые инициативы.
- Для того чтобы планировать несколько проектов одновременно, можно использовать диаграмму Ганта.
- Для контроля выполнения проектов нужно заранее установить ключевые показатели и регулярно отслеживать прогресс по задачам.
- Все проекты в портфеле связаны, поэтому сбои в одном могут вызвать проблемы в других. Чтобы этого избежать, нужно внимательно работать с рисками.
- В риск-менеджменте поможет диаграмма Исикавы. Она показывает маленькие «подпричины», из-за которых и возникают большие проблемы.
