Общие принципы помогают сплотить коллектив, наметить точки роста, найти кандидатов, которые разделяют подход бизнеса к работе. Но иногда ценности компании прописаны только на бумаге и на деле их не придерживаются. Чаще подобного документа нет вообще.
В статье разберём, зачем бизнесу нужны ценности, как они влияют на продуктивность сотрудников и прибыль — как в плюс, так и в минус.
В статье разберём, зачем бизнесу нужны ценности, как они влияют на продуктивность сотрудников и прибыль — как в плюс, так и в минус.
Что такое корпоративные ценности
Это принципы, которым следует команда на всех уровнях. Ценности компании нередко путают с миссией.
Миссия — это смысл существования того или иного бизнеса. Например, Apple работает для того, чтобы изменить представление о гаджетах и продвинуть человечество вперёд.
У Apple, как и у других компаний, есть ценности — они помогают достичь цели. Вот две из них: «Предлагать изделия высшего качества» и «Освобождать людей от нудной и тяжёлой работы».
Миссия — это смысл существования того или иного бизнеса. Например, Apple работает для того, чтобы изменить представление о гаджетах и продвинуть человечество вперёд.
У Apple, как и у других компаний, есть ценности — они помогают достичь цели. Вот две из них: «Предлагать изделия высшего качества» и «Освобождать людей от нудной и тяжёлой работы».
Корпоративные ценности есть в том или ином виде во всех компаниях, даже если они не прописаны на бумаге. Например, небольшое рекламное агентство работает без внутренних регламентов, но все сотрудники знают: после 19:00 писать коллегам по задачам нельзя. Так специалисты соблюдают work-life баланс.
Многим компаниям сложно разобраться с ценностями. Вот пять самых частых проблем.
Эти проблемы приводят к одному: ценности становятся не ориентиром для компании, а очередным ненужным регламентом, который усложняет работу. А иногда бизнес несёт реальные потери — например, когда не внедряет инновации и не заботится о сотрудниках. Так компания рискует потерять прибыль.
Разберём пример: в банке команда поддержки не проходит обучение и не адаптирует подходы к запросам клиентов. Это происходит потому, что такие ценности компании, как инновации и забота о сотрудниках, остаются только на бумаге.
Персонал выполняет однообразные задачи, сталкиваются с жалобами клиентов и начинает выгорать. Со временем это приводит к текучке, снижению качества обслуживания и потере покупателей. В итоге компания теряет не только людей, но и деньги, вместо того чтобы использовать ценности как инструмент для развития.
Чтобы принципы компании приносили пользу, важно внедрять их осознанно. Полезно подумать: «Зачем нам эти ориентиры на самом деле?»
Многим компаниям сложно разобраться с ценностями. Вот пять самых частых проблем.
- Топ-менеджеры не понимают, зачем нужны ценности. При этом в штат часто нанимают людей, которые не подходят по настрою или подходу к работе. Как итог — возникают конфликты в команде, персонал выгорает и увольняется. Текучка и нестабильная обстановка в компании снижают эффективность работы.
- Бизнес делает упор на ценности, которых сложно придерживаться. Например, H&M собирал у покупателей вещи на переработку и давал за это скидки на продукцию. Но на деле одежду перепродавали, а иногда и вовсе сжигали тоннами.
- Команда не готова к резким изменениям. Компания хочет двигаться в сторону инноваций, например, перейти на современную ERP-систему вместо привычного Excel. Но команда сопротивляется: новый инструмент кажется неудобным, а обучение занимает время. Если руководство настаивает на изменениях без адаптации или поддержки, это может привести к потере мотивации, конфликтам и даже увольнениям сотрудников.
- Ценности компании не соответствуют реальным потребностям персонала или клиентов. Например, рекрутинговое агентство говорит о заботе об экологии и ставит контейнеры для раздельного сбора мусора. Но при этом сотрудники часто перерабатывают, устают и увольняются, потому что никто не думает об их комфорте и нагрузке.
- T&D-отделу непонятно, как отслеживать эффективность ценностей. Обычно ситуация возникает, когда в компании нет отлаженной обратной связи. В результате компания формулирует ценности и внедряет их, но не понимает, как сотрудники к ним относятся и следуют ли им в работе.
Эти проблемы приводят к одному: ценности становятся не ориентиром для компании, а очередным ненужным регламентом, который усложняет работу. А иногда бизнес несёт реальные потери — например, когда не внедряет инновации и не заботится о сотрудниках. Так компания рискует потерять прибыль.
Разберём пример: в банке команда поддержки не проходит обучение и не адаптирует подходы к запросам клиентов. Это происходит потому, что такие ценности компании, как инновации и забота о сотрудниках, остаются только на бумаге.
Персонал выполняет однообразные задачи, сталкиваются с жалобами клиентов и начинает выгорать. Со временем это приводит к текучке, снижению качества обслуживания и потере покупателей. В итоге компания теряет не только людей, но и деньги, вместо того чтобы использовать ценности как инструмент для развития.
Чтобы принципы компании приносили пользу, важно внедрять их осознанно. Полезно подумать: «Зачем нам эти ориентиры на самом деле?»
Как ценности компании влияют на бизнес-процессы
При правильном подходе сотрудники сохраняют лояльность, вовремя узнают новые тренды на рынке, а ещё соблюдают work-life баланс. Это помогает поддерживать высокое качество продуктов.
Разберём на примере реальных кейсов, как ценности влияют на бизнес.
Разберём на примере реальных кейсов, как ценности влияют на бизнес.
Помогают поддерживать вовлеченность
Один из наших принципов в Minervasoft — бережное отношение к участникам команды. Мы регулярно проводим one-to-one встречи и performance review, чтобы понимать, как чувствуют себя сотрудники, и вовремя замечать проблемы. Такие разговоры помогают выстраивать открытые отношения и поддерживать доверие внутри команды.
На performance review мы обсуждаем, что нравится в работе, что мешает или вызывает трудности, а также планы на ближайшее время. Один из важных вопросов, который мы задаём: «Что должно случиться, чтобы ты решил уйти?» Это помогает заранее увидеть риски и найти решения, например, предложить новые задачи, обучение или другой проект.
После таких встреч мы всегда действуем. Если человек хочет развиваться, помогаем составить план роста или найти интересные задачи. Это помогает сохранить мотивацию и показывает, что его мнение важно.
На performance review мы обсуждаем, что нравится в работе, что мешает или вызывает трудности, а также планы на ближайшее время. Один из важных вопросов, который мы задаём: «Что должно случиться, чтобы ты решил уйти?» Это помогает заранее увидеть риски и найти решения, например, предложить новые задачи, обучение или другой проект.
После таких встреч мы всегда действуем. Если человек хочет развиваться, помогаем составить план роста или найти интересные задачи. Это помогает сохранить мотивацию и показывает, что его мнение важно.
Снижают текучку в компании
Да, люди работают ради достойной зарплаты. Но ещё, согласно исследованию консалтинговой компании Gartner, они ценят хорошие отношения с коллегами и руководителями.
В этом убедился «Совкомбанк», когда открыл коворкинги с четырёхдневкой на природе. Сотрудники компании могут поработать на Алтае и в Сочи в курортной зоне, а потом изучить достопримечательности в свободное время.
Расходы на проживание, питание и перелёт оплачивает «Совкомбанк», а попасть в коворкинги могут все участники команды, которые хорошо работают. Эта мера помогает стимулировать специалистов и повышать их лояльность.
В этом убедился «Совкомбанк», когда открыл коворкинги с четырёхдневкой на природе. Сотрудники компании могут поработать на Алтае и в Сочи в курортной зоне, а потом изучить достопримечательности в свободное время.
Расходы на проживание, питание и перелёт оплачивает «Совкомбанк», а попасть в коворкинги могут все участники команды, которые хорошо работают. Эта мера помогает стимулировать специалистов и повышать их лояльность.
Улучшают качество услуг и имидж бренда
Можно нанимать лучших экспертов и предлагать им самые выгодные условия работы. Но без постоянного обучения даже крутые сотрудники останутся на плато возможностей — из-за этого рискует ухудшиться клиентский сервис в компании или образ корпорации в целом. В «Альфа-Банке» это понимают и инвестируют в специалистов: персонал бесплатно обучают, а доступ к корпоративным курсам помогает регулярно прокачивать навыки и изучать новые банковские продукты. Благодаря этому эксперты могут лучше консультировать клиентов.
Ещё одна ценность «Альфа-Банка» — инновации. Она воплотилась в фиджитал-отделениях, где всё сделано для удобства посетителей. Клиенты получают электронный талон сразу при входе, без очередей и ожидания, а уютная атмосфера и дизайнерский ремонт делают визиты приятнее.
Современные офисы, быстрое обслуживание и грамотные сотрудники оставляют у людей хорошее впечатление. Это помогает компании укреплять доверие и удерживать клиентов.
Ещё одна ценность «Альфа-Банка» — инновации. Она воплотилась в фиджитал-отделениях, где всё сделано для удобства посетителей. Клиенты получают электронный талон сразу при входе, без очередей и ожидания, а уютная атмосфера и дизайнерский ремонт делают визиты приятнее.
Современные офисы, быстрое обслуживание и грамотные сотрудники оставляют у людей хорошее впечатление. Это помогает компании укреплять доверие и удерживать клиентов.
Повышают продуктивность специалистов
Чтобы команда любила свою работу, не обязательно устраивать выходные пять раз в неделю. Иногда в этом помогают необычные меры. Так, бренд Purina открыл пет-френдли офис в московской штаб-квартире. Здесь сотрудники могут раз в неделю приходить на работу с небольшими собаками.
Внутренние исследования компании показали, что с этой мерой сотрудникам стало интереснее и приятнее работать.
Внутренние исследования компании показали, что с этой мерой сотрудникам стало интереснее и приятнее работать.
- Специалисты на 13,1% больше рады оставаться в офисе, чем раньше.
- 33,4% опрошенных отметили, что они стали сильнее вовлекаться в задачи.
- Персонал стал жаловаться на проблемы со здоровьем на 4,7% реже.
Как разработать и внедрить корпоративные ценности, которых будут придерживаться
Подготовили несложный алгоритм из семи шагов. С ним вы не только внедрите принципы организации, но и замотивируете команду использовать их в работе.
Шаг 1. Изучите негласные правила работы в компании
Пообщайтесь с коллегами на обеденном перерыве или во время тимбилдингов. Выясните, какие у них привычки, кто как обычно ставит задачи и решает проблемы. Так будущие корпоративные ценности компании не будут оторванными от реальности.
Пример: предположим, в организации не было принято обсуждать проблемы с руководством. Люди копили недовольство, теряли интерес к работе и чувствовали, что их мнение никого не волнует. T&D-отдел начал разбираться в ситуации. В разговорах с сотрудниками стало ясно: многие хотят, чтобы их слушали, но не знают, как об этом сказать. Эти наблюдения можно использовать как отправную точку для будущих корпоративных ценностей.
Пример: предположим, в организации не было принято обсуждать проблемы с руководством. Люди копили недовольство, теряли интерес к работе и чувствовали, что их мнение никого не волнует. T&D-отдел начал разбираться в ситуации. В разговорах с сотрудниками стало ясно: многие хотят, чтобы их слушали, но не знают, как об этом сказать. Эти наблюдения можно использовать как отправную точку для будущих корпоративных ценностей.
Шаг 2. Обсудите приоритеты бизнеса с руководством компании
Узнайте у топ-менеджмента:
Это поможет сделать корпоративные ценности полезными и для команды, и для бизнеса.
Без такого обсуждения новые стандарты могут не вписаться в реальность. Например, HR решил продвигать инициативность, чтобы сотрудники предлагали больше идей. Но руководство отметило, что при текущем бюджете важнее чёткое выполнение задач. Это не значит, что инициатива не нужна, но акцент на ней в неподходящий момент может вызвать разногласия и напряжение.
- какой имидж фирмы надо выстроить;
- как обстоит ситуация с бюджетом;
- какие качества сотрудников они ценят больше всего.
Это поможет сделать корпоративные ценности полезными и для команды, и для бизнеса.
Без такого обсуждения новые стандарты могут не вписаться в реальность. Например, HR решил продвигать инициативность, чтобы сотрудники предлагали больше идей. Но руководство отметило, что при текущем бюджете важнее чёткое выполнение задач. Это не значит, что инициатива не нужна, но акцент на ней в неподходящий момент может вызвать разногласия и напряжение.
Шаг 3. Сформулируйте список ценностей и покажите его всем сотрудникам
Это нужно, чтобы сотрудники могли ознакомиться с ценностями и при необходимости легко к ним вернуться. Определите 3-7 ключевых стандартов: если их будет слишком много, люди могут запутаться.
В документ важно включить не только сами принципы, но и меры, которые помогают придерживаться корпоративных ценностей.
Представим, в компании хотят подчеркнуть важность work-life баланса. T&D-отделу стоит сразу обозначить, как именно сотрудники смогут вовлекаться в задачи и не жертвовать личной жизнью. Например, работать на гибриде, чтобы находить время для личных дел. Или бронировать слоты на созвоны с коллегами хотя бы за день, чтобы участники команды смогли грамотно планировать задачи и не задерживаться после окончания рабочего дня.
Всю информацию о ценностях следует сразу закрепить в базе знаний. Например, в Minerva Knowledge можно использовать конструкторы шаблонов для создания новых регламентов. После согласования ценностей с руководством их можно быстро довести до команды с помощью системы уведомлений, а контроль прочтения сообщений поможет убедиться, что сотрудники ознакомились с новой информацией.
Будет здорово дополнить новые регламенты обучающим курсом: с ним вы быстрее донесёте сведения до сотрудников. А ещё грамотнее проведёте онбординг новичков. Сделать это можно с модулем Minerva Learn для Minervasoft: он поможет собрать только ту информацию, которую вы хотите показать персоналу. Вам не придётся прописывать гайды с нуля — достаточно добавить в них материалы из готовой базы.
В документ важно включить не только сами принципы, но и меры, которые помогают придерживаться корпоративных ценностей.
Представим, в компании хотят подчеркнуть важность work-life баланса. T&D-отделу стоит сразу обозначить, как именно сотрудники смогут вовлекаться в задачи и не жертвовать личной жизнью. Например, работать на гибриде, чтобы находить время для личных дел. Или бронировать слоты на созвоны с коллегами хотя бы за день, чтобы участники команды смогли грамотно планировать задачи и не задерживаться после окончания рабочего дня.
Всю информацию о ценностях следует сразу закрепить в базе знаний. Например, в Minerva Knowledge можно использовать конструкторы шаблонов для создания новых регламентов. После согласования ценностей с руководством их можно быстро довести до команды с помощью системы уведомлений, а контроль прочтения сообщений поможет убедиться, что сотрудники ознакомились с новой информацией.
Будет здорово дополнить новые регламенты обучающим курсом: с ним вы быстрее донесёте сведения до сотрудников. А ещё грамотнее проведёте онбординг новичков. Сделать это можно с модулем Minerva Learn для Minervasoft: он поможет собрать только ту информацию, которую вы хотите показать персоналу. Вам не придётся прописывать гайды с нуля — достаточно добавить в них материалы из готовой базы.
Затем полезно дать сотрудникам тест возможностью выбора ответов, вы сможете создать его меньше, чем за 20 минут. Это поможет убедиться, что сотрудники досконально изучили корпоративные принципы. Отчёты по просмотрам курса будут доступны в отдельной вкладке.
С Minerva Learn удобно создавать курсы и тесты о ценностях компании.
А затем анализировать, как сотрудники изучают гайды и какие у них точки роста
А затем анализировать, как сотрудники изучают гайды и какие у них точки роста
Если кто-то из коллег не усваивает материал, предложите ему повторно ознакомиться с информацией и пересдать тест. Дать задание можно в календаре Minerva Learn
Шаг 4. Подробно обсудите ценности компании с топ-менеджментом
Именно руководство будет подавать пример остальному персоналу, поэтому его важно привлечь к поддержке новых принципов. После этого выстроить работу с линейными руководителями, чтобы корпоративные ценности применялись на практике.
Представим, что в компании ввели принципы для соблюдения work-life баланса. Но 50% топ-менеджеров по-прежнему засиживаются на работе. Линейные руководители повторяют за ними и считают, что выполнять задачи до последнего — это нормально. Привычку перенимает и вся команда в целом. Выходит, в реальности ценность не работает.
В этом случае стоит выяснить у руководителей, что мешает соблюдать новые правила, и предложить способы наладить их работу. Например, обучить топ-менеджеров делегировать задачи, чтобы они не брали на себя слишком много. Это поможет равномерно распределить нагрузку в команде.
Представим, что в компании ввели принципы для соблюдения work-life баланса. Но 50% топ-менеджеров по-прежнему засиживаются на работе. Линейные руководители повторяют за ними и считают, что выполнять задачи до последнего — это нормально. Привычку перенимает и вся команда в целом. Выходит, в реальности ценность не работает.
В этом случае стоит выяснить у руководителей, что мешает соблюдать новые правила, и предложить способы наладить их работу. Например, обучить топ-менеджеров делегировать задачи, чтобы они не брали на себя слишком много. Это поможет равномерно распределить нагрузку в команде.
Шаг 5. Проверьте, придерживаются ли сотрудники корпоративных ценностей
Мало ввести новые стандарты — важно наблюдать, как они влияют на эффективность команды. Для этого можно периодически анализировать бизнес-процессы.
Пример: вы собираетесь ввести ценность этичного общения с клиентами. До внедрения нужно собрать скрипты консультаций, записи звонков, шаблоны писем. Затем составить новые рекомендации для менеджеров, как им следует общаться с пользователями продуктов.
После введения ценности — сравнить новые скрипты, письма и записи звонков со старыми файлами. Наконец, зафиксировать наблюдения в таблице, чтобы при необходимости вернуться к ним.
Как может выглядеть такая таблица.
Пример: вы собираетесь ввести ценность этичного общения с клиентами. До внедрения нужно собрать скрипты консультаций, записи звонков, шаблоны писем. Затем составить новые рекомендации для менеджеров, как им следует общаться с пользователями продуктов.
После введения ценности — сравнить новые скрипты, письма и записи звонков со старыми файлами. Наконец, зафиксировать наблюдения в таблице, чтобы при необходимости вернуться к ним.
Как может выглядеть такая таблица.
Также полезно предложить команде анонимные опросы. Пусть сотрудники честно расскажут, как изменился климат в отделе, какие сложности вызвали новые корпоративные ценности и что улучшилось после нововведений.
Анонимную обратную связь можно объединить с eNPS-исследованием. Это метод, который помогает измерить лояльность сотрудников.
Предполагается, что персонал анонимно оценивает объект опроса — по шкале от 1 до 10.
Чтобы выявить лояльность коллектива, используйте формулу:
Анонимную обратную связь можно объединить с eNPS-исследованием. Это метод, который помогает измерить лояльность сотрудников.
Предполагается, что персонал анонимно оценивает объект опроса — по шкале от 1 до 10.
- Все, кто доволен инициативой на 9-10 баллов, — сторонники.
- Люди, которые оценили новинку в 7-8 баллов, — нейтралы; обычно они не учитываются в стандартной системе подсчёта.
- Те, кто поставил 6 баллов и ниже, — критики.
Чтобы выявить лояльность коллектива, используйте формулу:
eNPS = % сторонников – % критиков
Пример: в компании ввели ценность ментального здоровья. Следом добавили одну из мер поддержки — занятия йогой в обеденные перерывы. Руководство решило вернуться к сотрудникам с опросом через месяц.
Выяснилось, что из ста специалистов 23% недовольны инициативой, 62% сочли её интересной. Оставшиеся отказались голосовать или поставили оценку в 7-8 баллов.
eNPS новой практики в офисе — 39. На первый взгляд, результат не радует. При этом 15% сотрудников пока равнодушны к новой ценности и занятиям в офисе. Значит, можно разработать комплекс мер, которые привлекут нейтралов и повысят количество сторонников.
Важно: проводить eNPS-исследования не чаще, чем раз в полгода. Так вы получите результаты в динамике, но не отвлечёте персонал от работы постоянными опросами.
Выяснилось, что из ста специалистов 23% недовольны инициативой, 62% сочли её интересной. Оставшиеся отказались голосовать или поставили оценку в 7-8 баллов.
eNPS новой практики в офисе — 39. На первый взгляд, результат не радует. При этом 15% сотрудников пока равнодушны к новой ценности и занятиям в офисе. Значит, можно разработать комплекс мер, которые привлекут нейтралов и повысят количество сторонников.
Важно: проводить eNPS-исследования не чаще, чем раз в полгода. Так вы получите результаты в динамике, но не отвлечёте персонал от работы постоянными опросами.
