События последних лет серьёзно отразились на российской экономике. В условиях кризиса бизнес-лидеры вынуждены удерживать компании на плаву, а сотрудники – работать в условиях дефицита информации и неопределённости.
Это усиливает тревожность в коллективе: у некоторых появляется страх лишиться работы, другие – выгорают и начинают искать альтернативные варианты, у третьих – падает производительность из-за сильных переживаний. Такой эмоциональный фон внутри компании может не только снижать потенциал организации, но и вести к многочисленным ошибкам и денежным потерям.
Чтобы избегать этого, лидерам необходимо тщательно выстраивать коммуникацию с командами и не совершать, как минимум, пять наиболее распространенных ошибок.
Это усиливает тревожность в коллективе: у некоторых появляется страх лишиться работы, другие – выгорают и начинают искать альтернативные варианты, у третьих – падает производительность из-за сильных переживаний. Такой эмоциональный фон внутри компании может не только снижать потенциал организации, но и вести к многочисленным ошибкам и денежным потерям.
Чтобы избегать этого, лидерам необходимо тщательно выстраивать коммуникацию с командами и не совершать, как минимум, пять наиболее распространенных ошибок.
1. Демонстрация «чистого» успеха
Проблема:
Во время непростого периода руководитель может выбрать тактику поощрения: поддерживать сотрудников с помощью излишней похвалы и превознесения достижений. Однако такой фокус может иметь обратный эффект. Некоторые члены команды могут лишиться уверенности в своих компетенциях, ведь «путь к успеху идеален и не терпит ошибок».
В итоге из-за неправильной трактовки коллеги будут замалчивать о своих ошибках и перестанут обращаться за помощью. Особенно это касается новых сотрудников.
Такой процесс называется «Belonging intervention» («вмешательство в принадлежность»). Социальный психолог Грегори Уолтон доказал, что чувство изоляции, одиночества и низкий статус в коллективе могут нанести существенный вред субъективному ощущению благополучия и интеллектуальному здоровью.
В итоге из-за неправильной трактовки коллеги будут замалчивать о своих ошибках и перестанут обращаться за помощью. Особенно это касается новых сотрудников.
Такой процесс называется «Belonging intervention» («вмешательство в принадлежность»). Социальный психолог Грегори Уолтон доказал, что чувство изоляции, одиночества и низкий статус в коллективе могут нанести существенный вред субъективному ощущению благополучия и интеллектуальному здоровью.
Решение:
Поощрения – это хорошо. Но в умеренном объёме и правильном формате. Необходимо, чтобы успешные команды могли делиться с коллегами как позитивным, так и негативным опытом. Соответственно, со стороны руководства должны возникать следующие вопросы:
Такой подход будет крайне полезен для создания эмоциональной стабильности на фоне высокой нагрузки – по подсчетам Gartner, за последние 2 года количество задач и обязанностей у менеджеров и рядовых сотрудников значительно увеличилось.
- С какими трудностями столкнулась команда?
- Какие решения удалось найти? Что сработало, а что – нет?
- Поделитесь опытом, который вы успели получить? Что бы вы изменили в следующий раз?
- Сколько времени было потрачено на решение задачи?
Такой подход будет крайне полезен для создания эмоциональной стабильности на фоне высокой нагрузки – по подсчетам Gartner, за последние 2 года количество задач и обязанностей у менеджеров и рядовых сотрудников значительно увеличилось.
2. Сбои в информировании
Проблема:
В 2023 году аналитики компании Gallup выяснили, что сотрудники американских компаний все чаще чувствуют себя отчужденными от действий менеджеров и руководства. Это ведет к росту тревожности персонала и снижает уверенность в завтрашнем дне.
Впрочем, иногда поделиться чёткой информацией о будущем развитии компании может быть сложно – особенно в период непредвиденных событий, новых вызовов или масштабных изменений. И зачастую руководство, чтобы не вводить команду в заблуждение, предпочитает хранить молчание до появления конкретики.
При этом такой подход – не всегда лучшее решение. Часть команды, находясь в информационном вакууме, может интерпретировать затишье как надвигающуюся катастрофу, создавая и распространяя слухи.
Впрочем, иногда поделиться чёткой информацией о будущем развитии компании может быть сложно – особенно в период непредвиденных событий, новых вызовов или масштабных изменений. И зачастую руководство, чтобы не вводить команду в заблуждение, предпочитает хранить молчание до появления конкретики.
При этом такой подход – не всегда лучшее решение. Часть команды, находясь в информационном вакууме, может интерпретировать затишье как надвигающуюся катастрофу, создавая и распространяя слухи.
Решение:
Чтобы остановить излишнюю тревогу, руководство должно регулярно информировать команду – даже если приходится сообщать, что новостей пока нет. Для этого необязательно устраивать личные встречи. Можно периодически прибегать к «успокоительным» объявлениям, размещая их в формате общих уведомлений в системе управления знаниями. Это крайне важно, поскольку развивает культуру доверия – а это один из ключевых факторов построения эффективной команды.
3. Фиксация на будущем
Проблема:
В условиях неопределенности руководитель может смещать фокус на долгосрочные прогнозы и стратегические планы, снижая тем самым значимость текущих достижений. При этом исследования показывают: для большинства похвала – наиболее действенное средство мотивации. А слабое стимулирование ведёт к снижению активности команды.
По данным Gallup, отсутствие вовлеченности сотрудников в 2023 году обошлось бизнесу в 8,8 триллионов долларов. При том, что активность команд стабильно растёт на 1% в год.
По данным Gallup, отсутствие вовлеченности сотрудников в 2023 году обошлось бизнесу в 8,8 триллионов долларов. При том, что активность команд стабильно растёт на 1% в год.
Решение:
Эффективное лидерство включает в себя мероприятия по поддержке и поощрению выдающейся работы. Для этих целей эксперты рекомендуют использовать как финансовые, так и нематериальные стимулы. Руководители должны чаще проводить личные встречи и задавать следующие вопросы:
Фиксация и анализ достижений сохраняет позитивный настрой команды и демонстрирует коллективу, что их усилия не остаются незамеченными и несут реальную пользу бизнесу. Такая стратегия помогает в решении наиболее частых проблем – таких как текучка кадров или низкая продуктивность.
- Что нового удалось узнать за последние несколько недель?
- Что идет хорошо, а что – плохо? Стоит ли продолжать работу в этом направлении?
- Каких успехов удалось достичь за последнее время?
Фиксация и анализ достижений сохраняет позитивный настрой команды и демонстрирует коллективу, что их усилия не остаются незамеченными и несут реальную пользу бизнесу. Такая стратегия помогает в решении наиболее частых проблем – таких как текучка кадров или низкая продуктивность.
4. Утаивание негативной информации
Проблема:
Периодически руководство предпочитает замалчивать негативные новости, чтобы не создавать тревожность в коллективе. Такой подход может работать, но лишь на короткой дистанции. Правило «Знают трое – знают все» рано или поздно вступит в силу, и информация просочится «вниз».
Только уже не в корректной форме, а в виде искаженных слухов, итогом которых может стать ещё большая паника и массовая рассылка резюме в конкурирующие фирмы. Рано или поздно информация может просочиться во внешний мир и навредить репутации компании.
Только уже не в корректной форме, а в виде искаженных слухов, итогом которых может стать ещё большая паника и массовая рассылка резюме в конкурирующие фирмы. Рано или поздно информация может просочиться во внешний мир и навредить репутации компании.
Решение:
Лидерам необходимо делиться негативной информацией, но при этом уметь балансировать между открытостью и оптимизмом. Не стоит сообщать персоналу о текущих или надвигающихся проблемах, не вселяя при этом надежду на позитивное разрешение ситуации. Можно напомнить работникам об опыте предыдущих «тяжелых времен», из которых команда успешно выбиралась.
Например, в Adobe есть стена, сделанная из кирпича, на которой перечислены различные патенты и изобретения, созданные для преодоления предыдущих проблем.
Например, в Adobe есть стена, сделанная из кирпича, на которой перечислены различные патенты и изобретения, созданные для преодоления предыдущих проблем.
5. Отсутствие контекста
Проблема:
Когда сотрудники волнуются о будущем, их восприятие обостряется. Руководство не всегда чувствует напряжение и пренебрегает эмоциональным состоянием людей. В такой обстановке вызов на внезапную личную встречу или её перенос может быть воспринят неправильно. До тех пор, пока ситуация не разрешится, производительность отдела будет снижена из-за посторонних мыслей и разговоров.
Решение:
Во время коммуникации стоит уделять больше внимания эмоциональному балансу и содержанию рассылаемых сообщений. Например, вместо «Необходимо поговорить» стоит отправить более развёрнутое письмо: «Отличная работа по созданию плана, давайте обсудим следующие шаги». А при назначении спонтанной встречи сразу указать причину и цели.
Неопределенность вызывает стресс, приводит к страху и нерешительности. Но если лидер действует осторожно, обращает внимание на детали и не допускает распространённые ошибки, то ненужные сомнения уходят сами собой, а производительность команд повышается. Таким образом стабильность становится главным врагом неопределённости и, как правило, всегда побеждает её.
