Как организовать взаимодействие между отделами

Маркетинг считает, что отдел продаж плохо работает с лидами. Продажи уверены, что им передают некачественный трафик. IT-отдел живёт в своём мире и игнорирует задачи из других отделов, а эйчар ломает голову, почему сотрудники уходят через три месяца. Нет, это не игра в «испорченный корпоративный телефон», а работа без чёткой системы взаимодействий.

Давайте разберёмся, как подружить отделы друг с другом и какие инструменты в этом могут помочь.

Пять врагов эффективной работы в команде — разберём их подробнее.

1.Закрытость отделов. У каждого своя «песочница», и никто не знает, что происходит в других подразделениях. Возможно, будь у сотрудников дайджест в мессенджере или корпоративный подкаст, они погружались бы в жизнь компании. Но этого нет, и люди, подобно героям сериала «Разделение», изолированы от сторонних команд.

2.Разные приоритеты и цели. Отделы перетягивают одеяло на себя, забывая про общий результат. Так, отдел маркетинга порой работает только ради лидов, менеджеры по продажам пытаются продать продукт вообще всем и злят «холодную» аудиторию, а сотрудники службы поддержки спешат с ответами, чтобы сократить время паузы.

3.Несовпадающие ритмы работы. Айтишники планируют на полгода вперёд, а маркетинг внезапно хочет запустить кампанию уже завтра. Наладить взаимодействие отделов непросто, им трудно скооперироваться и выполнить задачи в едином темпе.

4.Непрозрачные зоны ответственности. Сотрудники не понимают, кто за что отвечает, — такое нередко бывает в компаниях, где нет должностных инструкций или обязанности не закреплены в договоре.

Например, есть небольшой онлайн-магазин с «бирюзовой» организацией — без чёткой иерархии. Здесь контент-менеджеры подготовили новые карточки товара. Но им не понятно, с кем согласовывать работу: с руководителем отдела продаж, маркетологом или вообще владельцем бизнеса — потому что вроде как все равны. Карточки лежат без дела, сроки горят, команда теряет время на уточнения.

5.Сложная коммуникация. Представьте: вам нужно оповестить руководителей о завершении проекта в одном мессенджере, потом внести сроки выполнения в табель времени, отписаться клиенту по почте и тегнуть проджект-менеджера в другом сервисе для переписок.

Подумайте, как быстро подобная коммуникация утомит?

Хаотичная коммуникация постепенно ведёт к потере времени, денег и ресурсов. Но это можно исправить. Для начала рассмотрим, какое оно — общение, выгодное всей команде.

Это когда сотрудники разных отделов перестают работать изолированно и объединяются в команду. Вот как понять, что они работают слаженно.

При этом статистика говорит, что не во всех компаниях общаются эффективно.

Отсутствие прозрачного диалога между отделами — частая проблема. Если она появилась и в вашей фирме, вы не одиноки. Дальше разберём, что с ней делать.

Разобраться в причинах — только половина дела. Нужно выстроить систему, которая не развалится через месяц. Вот что для этого полезно сделать.

Если информация передаётся устно, через письма и личные сообщения в чатах, рано или поздно она потеряется.

Когда каждый оценивает свою работу по отдельным метрикам, общая картина выходит расплывчатой. Например, продуктовый отдел запускает фичу — поддержка не знает об этом и не готова отвечать клиентам. Или финансовая команда сокращает бюджет — маркетинг теряет возможности.

• Синхронизируйте KPI отделов. Да, у каждой команды есть свои микроцели. Но руководителю или владельцу бизнеса нужно обозначить общий вектор, а ещё синхронизировать KPI так, чтобы успех одного отдела не шёл вразрез с целями другого.

Представим, премия отдела маркетинга зависит от количества лидов. А у продаж — от конверсии в сделки. Без синхронизации маркетологи будут нести некачественный график, лишь бы улучшить статистику. Менеджерам будет сложно довести лидов до продажи.

Здесь решение простое — объединить две метрики в одну, а именно «количество квалифицированных лидов». Чтобы выполнить цель по ней, отделам нужно будет работать сообща. Так маркетологи будут следить за качеством трафика, а отделу продаж будет проще довести потенциальных клиентов до сделки.

• Переведите отделы от конкуренции к сотрудничеству. Попробуйте объединить команды так, чтобы они работали сообща. Закрепить общие задачи можно визуально — в виде таблицы. Вот как она может выглядеть.

Слева остаются неудачные форматы взаимодействия отделов и KPI, справа — оптимальные.

Когда информация передаётся через письма, неформальные чаты или вообще устно, она неизбежно теряется. В итоге задачи не переносят в колонку «Готово», а отделы начинают искать виноватых.

Базу знаний нужно регулярно обновлять — так она будет помогать сотрудникам, а не тормозить процессы. Например, в Avito была система для хранения информации, но она быстро теряла актуальность: четырёхкратный рост сервиса за три года привёл к тому, что база знаний не справлялась с задачами. Затраты на обработку клиентских обращений не сокращались, хотя у компании были такие планы.

После перехода на Minerva Knowledge команда стала быстрее находить ответы, нагрузка на саппорт снизилась, а клиентские обращения начали обрабатываться в срок.

Minerva Knowledge — это система управления знаниями, которая помогает не просто хранить материалы в одном месте, но и поддерживать их актуальность и структурность.

С ней легко находить любую информацию даже во время аврала — всё благодаря умному поиску. Он выдаёт ответы, даже если сотрудник ввёл запрос с опечатками или неправильной транслитерацией. А ещё учится по материалам из базы знаний — так команда получит только проверенный контент и релевантные ответы.

В Minerva Knowledge есть продвинутый редактор контента, с которым удобно формировать любые материалы — от лонгридов до интерактивных скриптов общения с клиентами.

Также Minerva Knowledge легко интегрировать с любыми сервисами для работы, например с телефонией, CRM, Service Desk. При работе в системе сотруднику придёт на помощь ИИ-ассистент Minerva Copilot, с которым не придётся тратить время на переход между программами — все ответы на вопросы будут под рукой.

Если вы не знаете, как настроить автоматические пуши, вам поможет лента обновлений. Она оповестит сотрудников о любых изменениях в зависимости от роли. Если SMM-менеджер внесёт правки в регламент по сотрудничеству с блогерами, его команда получит уведомление. При желании об изменениях можно оповестить и другие отделы — для этого в сервисе есть распределение ролей.

Даже если в компании есть база знаний, дорожные карты и таск-трекеры, их порой недостаточно. Отделы часто тратят часы на исправления и согласования: один сотрудник не дочитал документ, другой потерял письмо, третий внёс правки, но забыл их отправить. Автоматизация решает эту проблему.

• Настройте онлайн-согласование. Когда документ проходит несколько стадий проверки, важно, чтобы все замечания и исправления были зафиксированы. Так можно отследить, кто, когда и что правил.

А чтобы сотрудники не затягивали с ответом, полезно ввести уведомления. В этом помогут боты для мессенджеров. Если специалист забывает отписаться о выполненной задаче, его пушнут автоматически.

• Введите поэтапную передачу задач. Так новый отдел будет приступать к проекту, когда старый завершил работу. Условно, разработчики не смогут открыть прототип сайта и сверстать его, пока дизайнеры не открыли доступ к файлам.

• Объедините системы разных отделов. Например, CRM-систему можно совместить с финансовыми и складскими сервисами, а таск-сервисы — с тикет-трекерами. Так смежные отделы тоже будут в курсе происходящего.

Сотрудники часто просто не понимают, чем занимаются их коллеги из других отделов компании.

• Попробуйте короткие апдейты. Каждый день руководители команд могут оставлять отчёты на пару предложений. Например, кто чем планирует заниматься сегодня и что было сделано вчера.

Раз в неделю полезно созваниваться на 30-40 минут для обсуждения выполненных задач. Здорово, если при этом вы проговорите, что мешало достичь целей, а какие механики помогли.

• Проводите ежемесячные созвоны и квартальные стратегические сессии. Первый формат полезен для обмена итогами: здесь сотрудники смогут понять, как они могут помочь сторонним отделам. Вторая механика полезна, когда нужно сверить долгосрочные планы и понять, не расходятся ли приоритеты у разных отделов в организации.

• Поощряйте кросс-отдельные инициативы. Дайте сотрудникам возможность работать сообща не на постоянной основе, а эпизодически.

Например, отдел разработки обновил функционал продукта. Он может провести презентацию опций для менеджеров по работе с клиентами. Тем самым специалисты из поддержки смогут подробнее отвечать на вопросы пользователей.

Даже самые продуктивные процессы ломаются, если специалисты не умеют решать конфликты. Недосказанность, пассивная агрессия, попытки «перетянуть одеяло» или утаить информацию ради собственного отдела — всё это точно не поможет наладить коммуникацию в команде.

• Проводите тренинги по деловому общению. Попробуйте разобрать реальные кейсы, а не просто рассказать, как быть вежливым. Например, «Что делать, если коллега агрессивно доносит обратную связь» или «Как сообщить о проблеме, не обвиняя всех вокруг». Полезно ввести формат «ролёвок» — когда команда отрабатывает новые знания друг на друге.

• Вводите медиацию. Если между отделами возникает спор, его можно разрешить с независимым наблюдателем, который не вовлечён в конфликт. Это может быть эйчар или специалист из другой команды.

• Развивайте культуру активного диалога. Создавайте среду, где не боятся задавать «неудобные» вопросы и высказывать сомнения. Пусть сотрудники знают: лучше высказаться, чем переделывать работу.

Например, можно ввести «Битвы за идею». Если два отдела не могут договориться, они проводят 10-минутный спор, после которого руководитель выбирает лучший вариант. Побеждает не тот, кто громче, а отдел, чьи аргументы кажутся логичнее и полезнее для общего дела.

Иногда сотрудники не понимают, чем занимаются другие подразделения, как устроены отделы и почему нельзя просто взять и сделать задачу. Даже короткое погружение в работу сторонней команды даст понимание, с какими ограничениями сталкиваются коллеги.

• Запустите программу «один день в другом отделе». Предложите сотрудникам попробовать новые сферы. Так эйчар может поработать с бухгалтерией, руководитель отдела продаж — с продуктовой командой, а разработчик — с дизайнерами.

• Устройте стажировки в 1-2 недели. Это тот же «день в другом отделе», только на больший срок и с глубоким вовлечением. Сотрудник не просто смотрит, как всё устроено, но и помогает с реальными задачами под присмотром наставника.

Допустим, в IT-компании разработчики не понимают, какие проблемы есть у пользователей продукта. Чтобы разобраться в тонкостях, они могут пройти недельную ротацию в отделе поддержки. Так они на личном опыте выяснят, что мешает клиентам пользоваться продуктом.

Коллеги могут долго замалчивать недовольство, потому что, на их взгляд, ничего не изменится, а им незачем лезть не в своё дело. Конфликты копятся, а проблемы остаются нерешёнными — и даже медиация слабо помогает.

Создать опрос можно в специальной форме или даже в мессенджере. Но лучше оставить его в месте, к которому доступ не потеряется. Например, в базе знаний или даже на обучающей платформе. Одна из таких — Minerva Learn.

Это конструктор курсов, тестов и опросников. В нём можно собрать гайды за несколько минут: сведения формируются автоматически на основе базы знаний, сохранённой в Minerva Knowledge.

Когда новые сотрудники или даже опытные специалисты сталкиваются с процессами других отделов компании, они теряются, не знают, к кому обратиться, и совершают ошибки. С системой менторства специалисты быстро разберутся, к кому можно обращаться за решением проблем и как вести коммуникацию с коллегами.

В рамках бизнес-шеринга вы можете попробовать презентации в духе «Инструкция по применению». Здесь специалисты рассказывают, с какими задачами к ним можно идти, а по каким поводам их лучше не беспокоить.

Чёткие правила — залог успешной командной работы.

Важно: не стоит делать руководство на сто листов. Чем проще и понятнее документ, тем больше шансов, что сотрудники дочитают его до конца.

Создать, структурировать и совместно редактировать регламенты, статьи для адаптации и многие другие материалы вы можете в Minerva Knowledge. Здесь легко подать информацию интерактивно, а поможет в этом мощный редактор с расширенным функциями для создания и визуализации контента. Ещё можно встроить в документы данные из Яндекс Карт, YouTube, Google Docs и Miro.

Также в редакторе можно работать с макросами Confluence, например, с плагином для создания диаграмм и схем PlantUML или опцией для блок-схем Draw.io. Их оценят методисты и технические писатели, которым важна структурность и подача в краткой форме.

При желании команда может легко откатиться к старому варианту документа. Для этого есть версионность, которая сохраняет все редакции файлов.

Ещё один плюс редактора в режиме командной работы. Он пригодится, если весь отдел перерабатывает один файл. И нет, ничего не упадёт.

Наконец, в Minerva Knowledge есть пошаговые сценарии. С ними легко визуализировать скрипты диалога: эту опцию оценят менеджеры по работе с клиентами.