Качественная обратная связь прокачивает сотрудников: повышает производительность, мотивирует учиться и расти. И наоборот: если давать фидбэк неправильно, можно напугать людей — отбить у них желание развиваться и даже работать в компании.
В статье расскажем, как пойти по первому сценарию и не допустить второго. Разберём конкретные модели и примеры обратной связи сотруднику, которые помогут сделать её конструктивной.
В статье расскажем, как пойти по первому сценарию и не допустить второго. Разберём конкретные модели и примеры обратной связи сотруднику, которые помогут сделать её конструктивной.
Какие существуют виды обратной связи
Обратная связь бывает двух видов: поддерживающей и корректирующей.
Поддерживающий фидбэк подсвечивает позитив. Мы говорим сотруднику, какую задачу он выполнил хорошо или какие скиллы у него развиты. Такая обратная связь мотивирует: работник видит, что его старания замечают, узнаёт о своих сильных сторонах и чаще использует их в работе. Ещё такой фидбэк даёт поощрительный сигнал: «Ты молодец, продолжай в том же духе».
Корректирующая обратная связь указывает на недочёты в работе и подсказывает, как их исправить. Так мы не просто указываем на ошибку, а помогаем развиваться. Часто в такой обратной связи даются альтернативы: «Если бы ты сделал А, то получилось бы Б». С их помощью работник видит целостную картину и учится принимать продуманные решения.
Посмотрим, как давать обратную связь сотруднику — в двух разных вариантах:
Поддерживающий фидбэк подсвечивает позитив. Мы говорим сотруднику, какую задачу он выполнил хорошо или какие скиллы у него развиты. Такая обратная связь мотивирует: работник видит, что его старания замечают, узнаёт о своих сильных сторонах и чаще использует их в работе. Ещё такой фидбэк даёт поощрительный сигнал: «Ты молодец, продолжай в том же духе».
Корректирующая обратная связь указывает на недочёты в работе и подсказывает, как их исправить. Так мы не просто указываем на ошибку, а помогаем развиваться. Часто в такой обратной связи даются альтернативы: «Если бы ты сделал А, то получилось бы Б». С их помощью работник видит целостную картину и учится принимать продуманные решения.
Посмотрим, как давать обратную связь сотруднику — в двух разных вариантах:
Оба вида фидбэка — хорошие инструменты, которым требуется правильный контекст. Когда хотите закрепить удачное поведение, используйте поддерживающую обратную связь. Корректирующая нужна, если надо поменять подход к работе или указать на недостающие навыки.
Как поддержать сотрудника позитивной обратной связью
Можно использовать готовые модели, чтобы дать позитивную обратную связь. Они помогают сразу перейти к сути и выделить важные моменты в работе сотрудника.
Модель COIN (Context — Observation — Impact — Next Steps)
В аббревиатуре зашифрованы четыре элемента: «Контекст — Наблюдение — Влияние — Следующие шаги». Сначала мы напоминаем, в какой ситуации сотрудник себя проявил. Потом рассказываем, что именно он сделал хорошо и как это повлияло на работу. В конце добавляем следующие шаги: как использовать или развивать скилл в будущем.
Пример: хвалим редактора за хорошие переговоры.
1. Даём контекст: «Когда мы рассказывали клиенту о концепции блога…»
2. Добавляем наблюдение: «Ты подобрал классные аргументы: посчитал потенциальные охваты, привёл примеры наших прошлых запусков».
3. Подчёркиваем влияние: «Это была одна из причин, почему питч понравился клиенту».
4. Предлагаем следующие шаги: «Советую тебе дальше углубляться в маркетинг, чтобы расти от редактирования к управлению проектами».
Пример: хвалим редактора за хорошие переговоры.
1. Даём контекст: «Когда мы рассказывали клиенту о концепции блога…»
2. Добавляем наблюдение: «Ты подобрал классные аргументы: посчитал потенциальные охваты, привёл примеры наших прошлых запусков».
3. Подчёркиваем влияние: «Это была одна из причин, почему питч понравился клиенту».
4. Предлагаем следующие шаги: «Советую тебе дальше углубляться в маркетинг, чтобы расти от редактирования к управлению проектами».
Модель DESC (Describe — Express — Specify — Consequence)
Переводится как «Описание — Выражение чувств — Уточнение — Последствия». Инструмент чем-то похож на COIN, но включает выражение эмоций. Это делает обратную связь более человечной: сотрудник проникается вашими чувствами и понимает, почему они появились.
В отличие от обычной эмоциональной похвалы, DESC показывает, как сотрудник влияет на компанию или проект в целом. Это закрепляет нужное поведение и дополнительно мотивирует человека.
Важный момент: экспрессия должна быть искренней. Модель подойдёт, если чья-то работа вызвала у вас неподдельный восторг или другие позитивные эмоции.
Пример: хвалим дизайнера за иллюстрации.
1. Описываем ситуацию: «Когда мы делали лендинг, ты не стал брать готовые шаблоны, а нарисовал иллюстрации от руки…»
2. Делимся чувствами: «Получилось дерзко и очень круто! Хочется остановиться и разглядывать каждую деталь».
3. Уточняем: «Было бы здорово и дальше оформлять контент в таком духе — чтобы у компании появился свой стиль».
4. Рассказываем о последствиях: «Это поможет нам выделиться на фоне конкурентов».
В отличие от обычной эмоциональной похвалы, DESC показывает, как сотрудник влияет на компанию или проект в целом. Это закрепляет нужное поведение и дополнительно мотивирует человека.
Важный момент: экспрессия должна быть искренней. Модель подойдёт, если чья-то работа вызвала у вас неподдельный восторг или другие позитивные эмоции.
Пример: хвалим дизайнера за иллюстрации.
1. Описываем ситуацию: «Когда мы делали лендинг, ты не стал брать готовые шаблоны, а нарисовал иллюстрации от руки…»
2. Делимся чувствами: «Получилось дерзко и очень круто! Хочется остановиться и разглядывать каждую деталь».
3. Уточняем: «Было бы здорово и дальше оформлять контент в таком духе — чтобы у компании появился свой стиль».
4. Рассказываем о последствиях: «Это поможет нам выделиться на фоне конкурентов».
Как скорректировать недочёты в работе сотрудника
В корректирующем фидбэке легко перейти черту: критиковать личные качества, привносить слишком много эмоций. Тут тоже помогут готовые шаблоны. С ними обратная связь не демотивирует, а, наоборот, показывает подчинённым точки роста и подталкивает к развитию.
Модель Пендлтона
Помогает не просто дать обратную связь, а найти причину ошибки. Для этого мы делимся своим мнением, а затем слушаем сотрудника. Он рассказывает о своём взгляде на ситуацию и формулирует решение вместе с руководителем.
Пример: сотрудник игнорирует правки от клиента.
1. Подготавливаем к разговору. Объясняем нашу цель и уточняем, может ли сотрудник принять фидбэк: «Привет! Хочу обсудить работу с правками. Заметил, что ты учитываешь их выборочно. Нужно разобраться, в чём дело и как поменять процесс. Можем поговорить сейчас?»
2. Описываем ситуацию. Через нейтральные факты рассказываем, что произошло: «Когда мы работали над экраном оплаты, клиент оставил 12 разных правок и написал о них в документе. При этом в новой версии ты учёл только половину, остальное не стал исправлять. Клиент это заметил и пожаловался мне».
3. Делимся своим мнением. Рассказываем, как мы восприняли произошедшее: «Это плохо для нашей репутации. Как будто мы не воспринимаем клиентов всерьёз».
4. Узнаём мнение сотрудника. Через вопросы и уточнения узнаём, что он думает о произошедшем: «Почему ты решил не исправлять, а оставить как есть?»
5. Обсуждаем план действий. Договариваемся с сотрудником, как он устранит недочёты или получит нужный навык: «Согласен, что иногда правки бывают странными. Поэтому предлагаю обсуждать их на созвонах. Чтобы мы могли подробнее узнать о пожеланиях клиента и предложить свои варианты. Пожалуйста, если возникнут проблемы в рабочем процессе, обращайся ко мне сразу».
Пример: сотрудник игнорирует правки от клиента.
1. Подготавливаем к разговору. Объясняем нашу цель и уточняем, может ли сотрудник принять фидбэк: «Привет! Хочу обсудить работу с правками. Заметил, что ты учитываешь их выборочно. Нужно разобраться, в чём дело и как поменять процесс. Можем поговорить сейчас?»
2. Описываем ситуацию. Через нейтральные факты рассказываем, что произошло: «Когда мы работали над экраном оплаты, клиент оставил 12 разных правок и написал о них в документе. При этом в новой версии ты учёл только половину, остальное не стал исправлять. Клиент это заметил и пожаловался мне».
3. Делимся своим мнением. Рассказываем, как мы восприняли произошедшее: «Это плохо для нашей репутации. Как будто мы не воспринимаем клиентов всерьёз».
4. Узнаём мнение сотрудника. Через вопросы и уточнения узнаём, что он думает о произошедшем: «Почему ты решил не исправлять, а оставить как есть?»
5. Обсуждаем план действий. Договариваемся с сотрудником, как он устранит недочёты или получит нужный навык: «Согласен, что иногда правки бывают странными. Поэтому предлагаю обсуждать их на созвонах. Чтобы мы могли подробнее узнать о пожеланиях клиента и предложить свои варианты. Пожалуйста, если возникнут проблемы в рабочем процессе, обращайся ко мне сразу».
«Модель сэндвича»
Суть метода в том, что сначала мы хвалим сотрудника, затем указываем на недочёты, а в конце снова хвалим. В этой метафоре похвала — это кусочки хлеба, а критика — начинка между ними. Такая обратная связь работнику помогает легче воспринимать замечания. С ней он не зацикливается на своих ошибках и не думает, что они характеризуют его в целом.
Пример: сотрудник сделал хороший проект, но подготовил неудачную презентацию.
1. Упоминаем позитив: «Проект получился: ты подготовил отличное исследование вместе с командой, провёл удачные мозговые штурмы и сформулировал действительно крутое решение».
2. Критикуем: «Но были проблемы с презентацией. Тяжело воспринимать информацию, когда спикер читает со слайдов на протяжении 15 минут. Плюс было маловато фактов: в основном абстрактные фразы, а из них неяcно, какого успеха вы достигли на самом деле. Поэтому заказчик не разделил моего восторга. Я-то знаю, какая серьёзная работа была проделана, а он этого не увидел».
3. Возвращаемся к позитиву: «Если ты будешь уделять чуть больше внимания презентациям и другим отчётам, то все увидят, насколько ты крутой спец. Не стесняйся хвастаться — ведь действительно есть чем!»
Пример: сотрудник сделал хороший проект, но подготовил неудачную презентацию.
1. Упоминаем позитив: «Проект получился: ты подготовил отличное исследование вместе с командой, провёл удачные мозговые штурмы и сформулировал действительно крутое решение».
2. Критикуем: «Но были проблемы с презентацией. Тяжело воспринимать информацию, когда спикер читает со слайдов на протяжении 15 минут. Плюс было маловато фактов: в основном абстрактные фразы, а из них неяcно, какого успеха вы достигли на самом деле. Поэтому заказчик не разделил моего восторга. Я-то знаю, какая серьёзная работа была проделана, а он этого не увидел».
3. Возвращаемся к позитиву: «Если ты будешь уделять чуть больше внимания презентациям и другим отчётам, то все увидят, насколько ты крутой спец. Не стесняйся хвастаться — ведь действительно есть чем!»
Что важно учесть в конструктивной обратной связи
Есть общие принципы, которые делают фидбэк комфортным и созидательным. Соблюдайте их, чтобы достичь главной цели обратной связи сотруднику — мотивировать его и повысить эффективность.
Оценивать навыки, а не характер
У этого правила есть не только этическая, но и сугубо практическая причина. Когда мы переходим на личности, то отправляем человеку сигнал: «Ты плохой». Это сильно демотивирует — какой смысл стараться, если руководитель предвзят и уже сделал негативные выводы?
Вместо этого нужно исходить из позиции «В работе есть недочёты, которые можно исправить». Так критика становится не наказанием, а основой для профессионального роста. Сотрудник понимает, что именно стоит откорректировать, чтобы стать более востребованным и ценным специалистом.
Вместо этого нужно исходить из позиции «В работе есть недочёты, которые можно исправить». Так критика становится не наказанием, а основой для профессионального роста. Сотрудник понимает, что именно стоит откорректировать, чтобы стать более востребованным и ценным специалистом.
Продумать следующие шаги
Привычки тяжело менять. Чтобы фидбэк действительно сработал, нужно обсудить с сотрудником дальнейшие действия. По возможности отправить его на курс, изменить рабочий процесс или предложить отпуск. Обычный разговор может дать только временный эффект.
Лучший вариант — сделать индивидуальный план развития сотрудника. В нём определить недостающие скиллы и составить карту обучения с конкретными целями и дедлайнами. Например, «К 10 ноября научиться делать шаблоны в Фигме» или «К 10 января прочесть книгу о правилах деловой переписки».
Обучить сотрудников можно с помощью наших продуктов — Minerva Knowledge и Minerva Learn. Первый систематизирует знания компании. Все инструкции, документы и статьи будут храниться в одном месте с быстрым поиском на базе GPT. Если у компании уже есть материалы, которые помогут прокачать скилл или улучшить работу, сотрудник быстро их найдёт и изучит.
Второй продукт — платформа для обучения Minerva Learn. В ней есть игровые механики, которые делают учебный процесс приятнее и увлекательнее: знаки отличия, сертификаты, баллы и магазин призов. Ещё она показывает прогресс работников в реальном времени — с помощью рейтинга, статистики и инфографики.
Обучить сотрудников можно с помощью наших продуктов — Minerva Knowledge и Minerva Learn. Первый систематизирует знания компании. Все инструкции, документы и статьи будут храниться в одном месте с быстрым поиском на базе GPT. Если у компании уже есть материалы, которые помогут прокачать скилл или улучшить работу, сотрудник быстро их найдёт и изучит.
Второй продукт — платформа для обучения Minerva Learn. В ней есть игровые механики, которые делают учебный процесс приятнее и увлекательнее: знаки отличия, сертификаты, баллы и магазин призов. Ещё она показывает прогресс работников в реальном времени — с помощью рейтинга, статистики и инфографики.
Не следовать шаблонам дословно
Выше мы описали готовые модели фидбэка. Рассматривайте их как набор принципов, а не строгие инструкции. В реальном диалоге порядок и формулировки меняются — и это нормально.
В обратной связи важно быть искренним и не говорить заготовками, в которые вы не верите. Если сотрудник приближается к увольнению из-за постоянного пропуска дедлайнов, можно назвать это «небольшой заминкой», а можно честно обозначить серьёзность проблемы. Первый вариант оставит человека в приятном неведении, а второй повлияет на его работу.
Чтобы не сбиться с курса, держите в голове вашу цель — прокачать сотрудников, повысить их эффективность и мотивацию. Тогда нужные слова найдутся сами.
В обратной связи важно быть искренним и не говорить заготовками, в которые вы не верите. Если сотрудник приближается к увольнению из-за постоянного пропуска дедлайнов, можно назвать это «небольшой заминкой», а можно честно обозначить серьёзность проблемы. Первый вариант оставит человека в приятном неведении, а второй повлияет на его работу.
Чтобы не сбиться с курса, держите в голове вашу цель — прокачать сотрудников, повысить их эффективность и мотивацию. Тогда нужные слова найдутся сами.
