Обучить за 60 секунд: как устроен онбординг в компании и зачем он нужен

Процесс, во время которого компания погружает нового сотрудника в задачи и корпоративную культуру, — это и есть онбординг. Простыми словами, это про знакомство с целями компании, рабочими обязанностями и внутренней кухней. Онбординг не должен начинаться и заканчиваться фразой «вот твой компьютер, можешь работать».

В статье рассказываем, как онбординг помогает быстрее обучать новых сотрудников и давать им «боевые» задачи, а значит, экономить время и деньги компании.

Онбординг нужен и новым сотрудникам, и компании.

Зачем онбординг компании:

– сотрудник быстрее начинает выполнять свои обязанности и приносить пользу;
– снижает текучку кадров — не придётся снова искать замену и обучать новичка.

Зачем онбординг сотруднику:
– он чувствует поддержку, понимает, что от него ожидают;
– ему легче адаптироваться — не захочется уходить через пару месяцев.

Онбординг персонала выглядит по-разному в зависимости от отрасли. В IT-компаниях к нему можно отнести знакомство с проектной документацией, процессами разработки и корпоративными инструментами. На производстве — инструктаж по технике безопасности, обучение работе с оборудованием, изучение производственной цепочки.

Но суть везде одна: новичок получает нужные знания, чтобы хорошо выполнять свою работу, и при этом узнаёт, как устроена сама компания. Это касается и внутренних коммуникаций, и стандартов, по которым она работает.

В идеале онбординг новых сотрудников — дело всей команды. HR-менеджеры продумывают общую программу и следят за её выполнением. Наставник или куратор помогает новичку вникнуть в рабочие процессы. А руководитель должен вовремя давать обратную связь и оценивать прогресс. Важно, чтобы каждый знал свою роль и сотрудник не оставался один на один с кучей новых задач.

Так новичок будет уверенно чувствовать себя и плавно вливаться в коллектив и процессы. А его коллегам не придётся отрываться от важных задач компании и тратить время на постоянные вопросы.

Обычно он длится от 1-2 недель до 3-6 месяцев. Зависит от величины компании и сложности её процессов. Его можно поделить на четыре этапа.

Когда: как только сотрудник принял офер.

Зачем: пребординг снимает у сотрудника страх перед неизвестным — ведь уже понятно, чего ожидать.

Что нужно делать: отправьте новичку письмо с основной информацией: как устроена компания, сколько в ней сотрудников, как их зовут, в какие чаты нужно вступить, какие есть правила в коллективе. Может быть и приветственное видео от коллектива.

Ещё можно провести пребординг в игровой форме. Так уже поступают некоторые крупные российские компании. Например, разрабатывают интерактивные онлайн-игры, где соискатели могут познакомиться с корпоративной культурой компании, её ценностями и «плюшками». Сюжет одной такой игры — поездка с коллегами на машине, где по пути игрока знакомят с работой и предлагают пройти испытания на внимательность, логику и многозадачность.

Когда: как только сотрудник вышел на работу.

Зачем: новичку нужно влиться в коллектив, понять, в чём заключается его работа, и не запутаться в куче новых процессов.

Что нужно делать: ключевое правило — не перегружать! Первый день на новом месте и так стрессовый. Постарайтесь сделать его максимально комфортным: познакомьте новичка с командой, проведите небольшую экскурсию по офису или, если это удалёнка, по рабочему пространству.

Сделайте для новичка чек-лист с планом на неделю. Так он сразу поймёт, какие материалы нужно изучить и какие задачи выполнять на старте. В IT-компаниях это могут быть вводные курсы, где сотрудник несколько дней изучает все ключевые системы компании, а потом постепенно начинает вникать в свои задачи. Где-то подойдёт лёгкое интенсивное обучение, где-то — углублённое и длительное.

Когда: первая неделя.

Зачем: чтобы сотрудник не перегорел от сложных задач на старте и не захотел поскорее уволиться. Для компании это чревато расходами на найм и обучение нового человека.

Что нужно делать: здесь главное не спешить. На первых порах лучше дать новичку небольшие понятные задачи. Это может быть работа с простыми проектами или обучение необходимым инструментам.

Когда: вторая неделя и дальше.

Зачем: благодаря обратной связи можно улучшить процессы в компании. Например, обновить приветственное письмо или переделать формат обучающего курса в более удобный и понятный — из текста в видео или наоборот.

Что нужно делать: давать и получать обратную связь. Регулярные встречи с руководителем и наставником помогут отслеживать прогресс и вовремя решать проблемы. Подойдут еженедельные короткие встречи, где сотрудник расскажет, что удалось, что было сложно, что хочется поменять.

В онбординге есть свои подводные камни. Расскажем, какие бывают типичные ошибки и как их не допустить.

Не стоит объяснять новичку всё подряд — от корпоративной культуры до сложных процессов. Это стресс для человека. Пытаться сделать «всё и сразу» всё равно что наливать воду в переполненный стакан.

Решение: информацию нужно дозировать. Сначала организационные вопросы, затем знакомство с рабочими инструментами, потом несколько лёгких стартовых задач.

Зачастую, чтобы не терять время, новичкам сразу поручают важные проекты. Но если человек ещё не разобрался в основах, это приведёт к плохим последствиям для бизнеса: просроченным задачам, нереализованным проектам. У сотрудника такое экстренное погружение в процессы вызовет стресс и выгорание.

Решение: начинать с самых простых задач. По мере того как новичок будет с ними справляться, давать всё более сложные и объёмные и отслеживать качество выполнения.

Если нет плана онбординга, сотрудник запутается. И не только он, но и его руководитель. Никто не будет понимать, что делать и в каком порядке, кто за это отвечает и где взять нужную информацию. Это тормозит рабочие процессы и отнимает время у руководителя.

Решение: сделать подробные чек-листы с порядком онбординга. Начиная с офера будущему сотруднику и заканчивая 3-6 месяцем работы.

Работа — это ещё и корпоративная культура, которая помогает выстраивать отношения в коллективе и чувствовать принадлежность к компании. Без этого новичку будет тяжело адаптироваться к новой среде.

Решение: во время онбординга нужно познакомить сотрудника со всеми коллегами и правилами коммуникации, рассказать о совместном досуге, культурных особенностях.

Если нет регулярной обратной связи от руководителя и наставника, сотрудник не поймёт, в правильном ли направлении он движется. Новичку важно знать, что он всё делает как надо, и получать помощь. Руководитель же сможет отследить, насколько качественно выполняются задачи, и подсказать, как исправить ошибки.

Решение: выделить новичку наставника. Это может быть опытный коллега, который работает над такими же проектами, или руководитель отдела.

Есть несколько критериев, которые показывают, что новый сотрудник адаптировался к работе.

Если сотрудник уже через 1-2 недели самостоятельно выполняет задачи и понимает, как устроены рабочие процессы, это хороший знак. Он не нуждается в постоянной помощи, знает, что от него ожидают, не дёргает коллег и руководителя по мелочам — значит, онбординг прошёл на ура.

Они складываются, когда сотрудник вливается в коллектив, активно общается с коллегами, участвует в совместных мероприятиях и досуге, понимает гласные и негласные правила. Новичок должен чувствовать себя частью команды, а не чужаком. Выявить проблемы здесь можно с помощью встреч один на один.

Часто компании проводят опросы или собирают обратную связь от сотрудников по завершении онбординга. Если новичок говорит, что всё прошло гладко, ему было понятно, интересно и комфортно — это признак эффективной адаптации.

Онбординг можно сделать проще и эффективнее с помощью современных инструментов и сервисов. Это не просто таблицы и чек-листы, а полноценные системы онбординга, которые помогают структурировать информацию и сделать процесс адаптации комфортным для сотрудника, команды и компании.

Всё начинается со знаний. У любой компании есть свои процессы, регламенты и правила. Чтобы новому сотруднику не приходилось спрашивать коллег по каждой мелочи, важно организовать доступ к этой информации.

В системе управления знаниями Minerva Knowledge есть необходимые инструменты: шаблоны для создания инструкций, публичный портал, умный поиск и встроенный виджет с подсказками.

Такую систему мы внедрили для «Совкомбанка» — одного из крупнейших российских банков. До этого клиент использовал свою базу знаний, но в ней не было единообразия в оформлении материалов и возможности настроить сложный поиск по базе.

После интеграции нашей системы менеджмента знаний сотрудники «Совкомбанка» стали быстрее адаптироваться к работе и находить нужную информацию. Наглядные изменения в цифрах:

Чтобы адаптация прошла безболезненно, новому сотруднику важно не только получить информацию, но и пройти обучение. Здесь на помощь приходят системы обучения.

Например, Minerva Learn позволяет создавать курсы, которые новичок может проходить в удобное время. Она автоматизирует весь процесс — от получения знаний в обычной и игровой форме до обратной связи, аналитики и индивидуальных планов развития. Отчёты помогают отслеживать прогресс и оценивать эффективность обучения. Всегда видно, на каком этапе онбординга находится человек и что ему ещё предстоит сделать.

Большое преимущество в том, что система работает на любых устройствах. Можно изучать материалы хоть по пути на работу.

Мы внедрили нашу систему обучения для команды UDS. UDS — это экосистема для работы с клиентами и программами лояльности, которую используют тысячи предпринимателей по всему миру. До Minervasoft они пользовались другой базой знаний, возможностей которой им перестало хватать.

Вот каких результатов добилась UDS после внедрения Minerva Learn:

Постепенность — ключ к успеху. Не перегружайте человека информацией и задачами в первый же день. Начните с простого: знакомство с коллективом, рабочими инструментами, небольшими задачами. Пусть новичок почувствует себя на своём месте.

Проводите регулярные встречи один на один с наставником или руководителем. Они помогут вовремя скорректировать направление, если что-то идёт не так.

Как не забыть рассказать обо всём, от коллег до процессов?

Лучшее решение — чек-листы, базы знаний, системы обучения и управления знаниями. Всё это значительно облегчит онбординг. Чек-лист для первого дня — с задачами вроде «познакомься с командой», «получи доступ к аккаунтам, «прочитай инструкции». База знаний станет главным источником информации, в котором новичок не запутается и не упустит ничего важного.

Как включить сотрудника в работу максимально быстро?

Организуйте рабочее пространство заранее — стол, компьютер, ручки, блокноты, чистая бумага и так далее. Если работаете онлайн, пригласите в группы и чаты, поставьте ознакомительные задачи, распишите, где что искать. Видеоинструктаж по рабочей платформе (например, CRM) тоже отличная идея.

Составьте план работы на первые недели. Это сократит время на решение организационных задач и позволит сотруднику быстрее приступить к делу. И не забывайте про корпоративную культуру. Человеку важно не только вникнуть в свои задачи, но и влиться в коллектив.

Когда начинать онбординг?

Начинайте онбординг уже с офера. Если на этом этапе проявить внимание, объяснить, что ждёт новичка дальше — когда и как он выйдет на работу, где нужно зарегистрироваться, какие документы собрать, — это будет большим плюсом и повысит доверие к компании. Ещё это экономит время: чем больше главной информации сотрудник получит на старте, тем быстрее он освоится на рабочем месте.