Представим, что компания выходит на новый рынок и руководство даёт установку увеличить выручку. Маркетинг запускает рекламу, продажи делают больше звонков, но насколько это приближает компанию к цели — никто не понимает.
Чтобы не тратить ресурсы впустую, цели должны быть чёткими, а их выполнение — измеримым. Поставить их правильно помогает методика OKR (Objectives & Key Results).
В статье разберём, как внедрить OKR в менеджменте так, чтобы команда видела связь между своими задачами и ростом бизнеса, а руководство получало не просто цифры в отчётах, а реальные результаты.
OKR — это методика управления целями, в которой компания или команда формулирует амбициозную цель (Objective), а затем определяет несколько ключевых результатов (Key Results), позволяющих измерить, насколько эта цель достигнута.
Идея управления через цели появилась ещё в 1954 году, когда американский экономист Питер Друкер представил концепцию MBO (Management by Objectives, или управление через цели) в книге «Практика менеджмента». Этот метод стал основой для многих современных систем целеполагания, включая методологию OKR.
Позже, в 1968 году, профессор Университета Мэриленда Эдвин Локк предложил теорию постановки целей, которая опиралась на два ключевых принципа:
Амбициозные цели должны повышать мотивацию и производительность. Чем сложнее задача, тем больше усилий и внимания она требует, что стимулирует сотрудников.
Чёткие формулировки улучшают эффективность. Достигать конкретных целей эффективнее, чем работать с абстрактными задачами.
Эти идеи привлекли внимание Эндрю Гроува, сооснователя Intel. Он усовершенствовал MBO и в 1971 году создал iMBO (Intel Management by Objectives). Это нововведение позволило Intel добиться быстрого роста, а ключевым успехом стала разработка микропроцессора Intel 8086, захватившего 85% рынка.
Методология iMBO фокусировалась на достижении результатов, а не контроле за процессом. Вместо детальных инструкций сотрудники получали цели и самостоятельно определяли пути их достижения. Позднее бывший сотрудник Intel Джон Доррадаптировал эту систему в Google, дав ей название OKR.
Сегодня методика OKR широко используется LinkedIn, Amazon, Microsoft, Netflix и многими другими. В России успешно применяют OKR в компаниях «Авито», Dodo Pizza, X5 Group и другие крупные организации.
Из названия методики понятно, что в неё входят два компонента:
Objectives (цели) — главное направление, к которому движется компания или команда.
Key Results (ключевые результаты) — показатели, по которым можно понять, достигнута ли цель.
Разберём каждый подробнее.
Цели (Objectives)
Они служат ориентиром, который фокусирует команду на достижении стратегически важных результатов. Обычно при использовании OKR в менеджменте компании ставят цель на месяц, квартал или год.
Цели должны быть:
чёткими — с простой и понятной для каждого члена команды формулировкой;
вдохновляющими — чтобы мотивировать сотрудников стремиться к большему;
совпадающими с общей стратегией компании — цели каждой отдельной команды должны вести к общему результату для организации.
Пример такой цели для отдела продаж — увеличить долю повторных покупок в интернет-магазине; для HR-отдела — снизить текучку кадров; для IT-команды — сократить время отклика серверов.
Что важно учитывать при постановке целей.
Цель не должна быть полностью достижимой. В методологии OKR важно, чтобы она задавала высокую планку. Оптимальным результатом считается выполнение на 70%. Если команда достигает 100%, значит, цель была слишком простой. А если выполнено менее 40%, возможно, она оказалась слишком сложной или ресурсы были распределены неэффективно.
При формулировке цели не нужно придерживаться системы SMART. По этой методике задачи должны быть достижимы на 100%, что противоречит концепции OKR.
Цель не должны быть напрямую связана с системой премирования. Если бонусы будут зависеть от выполнения OKR, сотрудники могут начать занижать планку, чтобы точно их достичь. Это подрывает основной принцип методики — амбициозность.
Например, команда хочет добавить в приложение для ритейлера систему рекомендаций. Чтобы уложиться в срок и снизить риски, они могут упростить задачу: вместо сложного ИИ-модуля сделать рекомендации на основе популярных товаров или товаров, которые часто покупают вместе.
Чтобы OKR действительно вдохновляли, нужно, чтобы команда воспринимала их как ориентир для роста, а не как инструмент контроля или расчёта премий. Вместо привязки к бонусам лучше вместе обсуждать прогресс и отмечать успехи.
Objectives не определяются конкретными метриками, из-за чего оценить их выполнение напрямую довольно сложно. На этом этапе в игру вступают Key Results.
Ключевые результаты (Key Results)
Переводят амбициозные задачи из абстрактных идей в конкретные действия с понятными критериями успеха.
Ключевые результаты должны обладать двумя важными характеристиками:
Измеримость. Их можно выразить в цифрах или конкретных показателях.
Срок выполнения. Каждый результат должен быть привязан к определённому периоду: месяцу, кварталу или году.
Если компания планирует улучшить клиентский опыт, ключевые результаты на квартал могут такими:
Увеличить индекс удовлетворённости клиентов (CSAT) с 85% до 90%.
Снизить время обработки запросов в службе поддержки с 24 часов до 12.
Провести опрос 500 клиентов, чтобы выявить основные болевые точки.
Ключевые результаты помогают не только отслеживать прогресс, но и задавать направление для командных действий. Важно не перегружать цели слишком большим количеством метрик. Оптимальное количество ключевых результатов для одной цели — от двух до пяти, чтобы команда могла сосредоточиться на самом важном.
Классическая структура OKR включает только цели и ключевые результаты. Однако некоторые компании добавляют к методике ещё один элемент — ключевые инициативы. Это конкретные шаги, проекты или действия, которые команда должна выполнить, чтобы достичь Key Results.
Например, если цель состоит в расширении клиентской базы, ключевые инициативы могут включать проведение рекламной кампании в соцсетях, организацию двух вебинаров для потенциальных клиентов и перезапуск реферальной программы с обновлёнными условиями.
OKR и KPI: различия и сходства
Если вы до этого не знали, что такое OKR в менеджменте, то наверняка знаете о KPI. Выполняете план продаж на 100% — получаете 10% к зарплате, перевыполняете на 120% — зарабатываете на 15% больше.
Что общего?
Эти методики похожи: обе предусматривают чёткий результат. Кроме того, цели в обеих системах ограничены по времени — метрики устанавливаются на определённый период, например, квартал или месяц.
В чём разница?
KPI нужны, чтобы понять, насколько хорошо люди справляются со своими задачами в конкретных проектах. А вот методология OKR ставит перед командой более глобальные, стратегические цели и помогает связать их с чёткими результатами. Поэтому OKR в менеджменте даёт больше гибкости и охватывает всю картину, а не только отдельный участок работы.
Как измеряются результаты?
Ключевые результаты в OKR могут быть как количественными, так и качественными. Например, если компания хочет увеличить охват аудитории, количественный результат — рост посещаемости сайта с 20 000 до 40 000 уникальных пользователей в месяц, а качественный — проведение серии фокус-групп, чтобы лучше понять потребности клиентов. Оценить такой результат можно разными методами: глубинные интервью, анализ отзывов на сторонних ресурсах, опросы удовлетворённости клиентов (например, CSI).
А вот KPI — это инструмент, предназначенный только для количественной оценки прогресса. Например, если нужно увеличить объём продаж на 20% в следующем квартале, KPI можно использовать для отслеживания этой цели, особенно если она напрямую связана с общей стратегией компании.
Бизнес может одновременно использовать и OKR, и KPI. OKR — для постановки амбициозных целей, а KPI — для измерения операционной эффективности. Google для инновационных проектов устанавливает OKR, а для действующих — KPI, например, для отслеживания скорости загрузки сайта или уровня удовлетворённости клиентов.
Как внедрить OKR в свою компанию
OKR можно настроить под любые бизнес-задачи, но сами шаги внедрения в целом одинаковы для всех компаний:
Определите миссию и стратегические цели на уровне топ-менеджмента. Это создаст основу для постановки OKR. На этом этапе важно выделить ключевые приоритеты на ближайший период и сформулировать 3–5 основных целей, которые будут направлять всю команду.
Вовлеките людей. Расскажите сотрудникам о методике и объясните, как OKR в компании поможет достичь корпоративных и личных целей каждого члена команды.
Разделите OKR по уровням. Сначала определите общие цели для всей компании, а затем адаптируйте их для разных команд и подразделений. На этом этапе сотрудникам даётся право самостоятельно выбрать, как именно достичь поставленных целей (какие задачи и подходы использовать), но сами цели определяются на уровне руководства. В итоге каждый понимает, как его личные OKR связаны с общей стратегией, но при этом у него остаётся свобода в выборе методов и инструментов, чтобы максимально эффективно выполнить свою часть.
Регулярно отслеживайте выполнение OKR и реагируйте, если что-то идёт не так. Для этого можно использовать разные таск-трекеры. Проводите еженедельные или ежемесячные встречи для обсуждения прогресса и корректировки планов, а также создайте культуру открытой обратной связи, чтобы сотрудники могли делиться успехами и трудностями.
Оцените результаты и улучшайте систему. После каждого цикла (например, месяца или квартала) проводите анализ выполнения OKR и процесса реализации. Оценивайте, насколько успешно были достигнуты поставленные цели, и вносите корректировки. Например, если команда планировала увеличить продажи на 20%, а добилась только 10%, то можно усилить рекламу, скорректировать цены или сменить маркетинговый канал.
Внедрить OKR сначала можно в одном из отделов компании, чтобы получить обратную связь от сотрудников и проанализировать первые результаты.
Чтобы сотрудники легко освоили методику OKR, можно использовать систему управления знаниями. Например, Minerva Knowledge позволяет собрать в одном месте регламенты и пошаговые руководства по постановке и достижению целей, а также успешные кейсы. С её помощью команда быстро изучит принципы OKR и сможет начать применять их на практике.
OKR и фреймворк «Дерево метрик»
При применении OKR в менеджменте может быть полезно использовать фреймворк «Дерево метрик». Это иерархическая структура, где одна основная цель компании делится на более мелкие.
Например, если ключевой результат — увеличение объёмов продаж, важно понять, что на это влияет. Это могут быть:
средний чек клиента,
число новых клиентов за месяц,
количество повторных покупок.
Средний чек зависит от того, сколько товаров в заказе и какова их стоимость. Разбив эти показатели, можно точнее сформулировать цели и ключевые результаты, а также определить, на что стоит направить усилия команды.
Что может пойти не так при внедрении OKR
Сложность внедрения
Чтобы ставить вдохновляющие цели, нужно разбираться в бизнесе, а не просто копировать чужие примеры. К тому же не все сотрудники готовы к новому формату работы. У кого-то могут возникнуть сомнения: «А что, если мы не достигнем цели?» Если OKR не привязан к премиям и штрафам, часть команды может воспринимать его как что-то необязательное.
Решение: дайте сотрудникам чёткое понимание, зачем нужны OKR, и регулярно рассказывайте о достигнутых успехах. Покажите, как метод помогает развиваться и упрощать работу, — тогда людям не понадобятся санкции и бонусы, чтобы сохранять мотивацию.
Высокие временные затраты
OKR — это не про «поставили цели и забыли». Нужно собрать команду, обсудить приоритеты, разложить их по отделам и увязать с общей стратегией. Если просто выписать цели для галочки, система не принесёт пользы.
Решение: чтобы сэкономить время и сохранить эффективность OKR, проводите короткие регулярные встречи, где команда обсуждает прогресс и вносит правки в цели. Так система не превратится в формальность и действительно поможет увязать стратегию компании с работой каждого отдела.
Психологический барьер при невыполнении целей
В OKR нормально, если цель выполнена на 70%, но для многих это непривычно. Многие считают цель выполненной только при достижении 100% результата, что противоречит правилам методики.
Решение: важно хвалить команду и подчёркивать, что частичное выполнение целей — норма, которая показывает стремление к высоким результатам.